Le persone intelligenti possono fare i cattivi innovatori. I brillanti pensatori in cima al loro campo sono spesso gli individui meno disposti a correre i rischi necessari per attuare un profondo cambiamento. L'innovazione è un processo altamente iterativo basato su prove ed errori. Quando ci stiamo muovendo verso l'incertezza del futuro, l'unico modo per trovare la soluzione migliore è imparare dai nostri errori. Per questo motivo, il fallimento non è solo inevitabile, è necessario. Questo è qualcosa che le persone più intelligenti intorno non riescono a fare da soli: passare attraverso i cicli di fallimento. Poiché sono convinti della loro superiorità apparentemente senza sforzo, i più grandi intelletti credono spesso che semplicemente non debbano sperimentare il ciclo del fallimento come fanno tutti gli altri.
Questo è il paradosso seducente che ho incontrato quando sono stato chiamato a sviluppare e attuare un processo di innovazione per contribuire a migliorare la qualità e l'efficienza dell'assistenza ai pazienti in un centro medico universitario di primo piano: i chirurghi più dotati e con esperienza erano anche i meno aperti a implementare il cambiamento . In effetti, i chirurghi delle rockstar erano riluttanti a riconoscere che c'era persino un problema da risolvere. Questo avveniva all'inizio degli anni '90, quando le compagnie di assicurazione pagavano qualunque cosa venissero pagati dai centri medici, ma ciò stava rapidamente cambiando. Tuttavia, nel piccolo mondo dei chirurghi, tutto quello che videro fu che gli orari delle sale operatorie erano costantemente pieni e tutto era perfetto, tranne trovare un parcheggio all'ultimo minuto per le loro auto di lusso. Per loro, non c'era motivo di innovare in primo luogo. Non capivano che le tecnologie emergenti stavano rendendo possibile aumentare drasticamente la velocità e l'efficacia delle cure mediche, e le compagnie assicurative stavano guidando il cambiamento.
Così quando sono entrato nella foto, i chirurghi non volevano sentire cosa dovevo dire. Il modo in cui l'hanno visto, anche se avevo esperienza nell'innovazione, non avevo una preparazione sufficiente per la pratica medica o la ricerca e non avevo alcuna consulenza da parte dei migliori professionisti medici su cosa fare.
Ho deciso di coinvolgere un esperto esterno, un brillante medico con un MD e un dottorato di ricerca, e una vasta esperienza nell'innovazione medica, al fine di aumentare la mia comprensione della situazione, sviluppare una strategia praticabile e, soprattutto, migliorare la mia posizione con il prominente facoltà di medicina. Dopo un mese di valutazione approfondita, entrambi abbiamo concluso che il centro medico aveva bisogno di qualcosa di più di un semplice processo di innovazione, aveva bisogno di un partner per essere sostenibile. Così abbiamo avviato i colloqui di fusione con l'amministratore delegato dell'altro principale centro medico della regione.
Reclutare questo specialista esterno non mi dava più alcun sostegno da parte dei chirurghi ancora scettici, che rimanevano fedeli ai loro vecchi modi. Ho anche portato dati estesi da vari studi condotti sull'efficienza medica per enfatizzare il motivo per cui queste innovazioni erano così importanti ei chirurghi hanno ignorato l'informazione come non fondata e irrilevante.
Poi, con una mossa che ero convinto, avrebbe finalmente portato i chirurghi dalla mia parte, li ho portati a visitare un'altra struttura medica, dove le innovazioni avevano notevolmente migliorato tutti gli aspetti dell'assistenza ai pazienti, in modo che potessero vedere in prima persona cosa si poteva fare. Considerando che la chirurgia cardiovascolare media nel nostro ospedale ha impiegato 20 giorni nell'unità step-down prima che il paziente fosse dimesso, la stessa procedura in questo altro ospedale richiedeva solo 4 giorni.
Eppure i chirurghi si sono rifiutati di vedere la luce. Trovarono spiegazioni inverosimili e scuse sul perché la loro procedura impiegasse molto più tempo: regole e regolamenti esistenti che presumibilmente non potevano aggirare, differenze di clima, meno sani e pazienti più anziani.
Nove mesi in questo progetto, ero fermo. Poi un giorno ho saputo che uno dei chirurghi più rispettati e notoriamente fuori dagli schemi aveva qualcosa in comune con me: entrambi ci siamo laureati alla stessa università. Gli ho parlato della nostra materia alma condivisa, e questo è diventato un punto di partenza per una vera conversazione. Gli ho chiesto onestamente cosa pensava che dovremmo fare con il nostro piano per il cambiamento. Gli ho chiesto il suo contributo e, attraverso i nostri discorsi, l'ho iscritto come sostenitore dell'iniziativa. Passò dall'essere il nostro più esplicito critico al nostro più fervente evangelista – tutto perché ho realizzato quella che una volta era la mia innovazione la sua innovazione. Trasferendo la proprietà a lui, ho contribuito a trasformare la sua posizione reattiva in una proattiva.
Subito dopo la nostra svolta conversazione, questo chirurgo anziano ha iscritto i suoi colleghi e i medici junior che tutti lo guardavano. Con questa nuova base di supporto, il progetto ha acquisito rapidamente slancio. Circa 120 giorni dopo, abbiamo riscontrato grandi risultati: la media dei tempi di risposta dei pazienti a 20 giorni si è trasformata in una media di 8 giorni con tassi di recupero del paziente migliorati.
In mezzo a tutto questo progresso, i due amministratori delegati coinvolti nella fusione si sono fatti causa. La notizia è stata una sorpresa per me: quello che inizialmente consideravo un problema dell'uso dell'innovazione per migliorare l'efficienza e la qualità dell'assistenza si era trasformato in una lotta di potere su chi sarebbe diventato re. Ma questo si rivelò il modello inevitabile delle fusioni mediche nei prossimi anni: questi sindacati erano potenti ma di breve durata, arrivando uno dopo l'altro, non diversamente da qualcuno sul loro quinto matrimonio. Quindi questa non era una fonte di scoraggiamento: era solo la realtà dell'industria e il modo in cui la crescita prendeva forma.
La più grande sfida è stata quella di arruolare l'appoggio dei miei critici più duri, i chirurghi stessi. Non è stato fino a quando non abbiamo stabilito il nostro rapporto e crediamo di aver raggiunto lo slancio che ha portato a grandi cambiamenti. Con ogni innovazione importante arriva la resistenza. Più l'innovazione è significativa, maggiore è la resistenza che incontrerai. E se non incontri alcuna resistenza, allora probabilmente stai sbagliando: devi prendere più rischi e aumentare la velocità e l'ampiezza del tuo progetto. La meraviglia di tutto ciò è che il tuo avversario più implacabile potrebbe rivelarsi il tuo più grande alleato.