Nonostante l'attuale crisi economica e le richieste di adattamento che si stanno applicando alle istituzioni grandi e piccole, le organizzazioni, come gli individui, sono ambivalenti riguardo al cambiamento. Sia all'interno che all'esterno delle organizzazioni, le preferenze delle persone si alternano tra il desiderio di mantenere la stabilità e il desiderio di cambiare per adattarsi alle mutevoli circostanze. Il vero cambiamento, anche se spesso necessario, è sempre difficile e produce ansia, sia per gli individui che per le organizzazioni. Cambiamento e crescita sono molto più facili da parlare che da raggiungere.
L'ambivalenza nei confronti del cambiamento può far sì che le organizzazioni scelgano un consulente o una società di consulenza che possa passare attraverso il tentativo di aiutare l'organizzazione a cambiare, ma chi, dopo la fine del processo, lascerà l'organizzazione come era prima. Temendo il dolore del vero cambiamento, i membri dell'organizzazione possono scegliere un placebo, il consulente sbagliato. I consulenti potrebbero essere "sbagliati" perché hanno l'area di competenza sbagliata, gli attributi sbagliati o l'approccio sbagliato.
Un modo in cui le organizzazioni salvaguardano inconsapevolmente lo status quo è assumendo consulenti esperti che forniscono risposte, piuttosto che consulenti di processo che possono aiutare l'organizzazione a chiedere e rispondere alle proprie domande. Mentre i consulenti esperti possono essere utili nel risolvere determinati tipi di problemi organizzativi, sono spesso assunti per "aggiustare" qualcosa quando sono le persone dell'organizzazione che devono fare il "fixing".
Ad esempio, un'azienda guidata dalla tecnologia ha deciso che doveva diventare guidata dal mercato. Per raggiungere questo obiettivo, la società ha assunto un gruppo di consulenti di marketing per condurre un'analisi di segmentazione della clientela. Sfortunatamente, questi consulenti non avevano né l'esperienza né il mandato per affrontare le ragioni sottostanti al perché la società non era guidata dal mercato: gli incentivi finanziari e i fattori strutturali, procedurali e culturali profondamente radicati che servivano a mantenere l'enfasi sull'innovazione tecnica piuttosto che un focus sui clienti. Non sorprende che, senza esaminare i fattori organizzativi sottostanti, la società non sia cambiata nonostante un'impellente analisi dei segmenti di clientela.
Alcune organizzazioni hanno scelto i consulenti che non si possono realmente aspettare di catalizzare il cambiamento in base alle loro caratteristiche personali, consulenti che hanno bisogno di assistenza, che si mettono al centro dell'attenzione o che cercano di unirsi all'organizzazione e fare amicizia con i suoi membri. Questi stili personali possono offrire diversioni gradite per il cliente, ma servono a distogliere l'attenzione dai difficili compiti del cambiamento.
Ad esempio, una società che voleva favorire una collaborazione più stretta tra il suo marketing estraneo e le divisioni R & S ha scelto un consulente che fosse gradevole e divertente. Tuttavia, l'umorismo e la leggerezza del consulente significavano anche che non prese alcuna iniziativa per tentare di affrontare il problema molto serio che era alla base del conflitto tra gruppi – una faida personale tra i direttori di marketing e R & S che erano stati amici una volta . Il consulente non facilitò né suggerì la riconciliazione, e il conflitto tra i due direttori e le loro rispettive divisioni divenne sempre più grave, fino a quando uno dei direttori lasciò, a costo enorme per l'organizzazione.
Le organizzazioni possono anche selezionare consulenti che creano l'aspetto del cambiamento senza creare la sostanza del cambiamento. Uno dei motivi per cui i consulenti potrebbero fare ciò è di non essere in grado o non voler affrontare le cause profonde del "problema di presentazione" del cliente. Ad esempio, è stato chiamato un consulente per aiutare una società a ottenere una "comunicazione più aperta" in un ritiro fuori sede. Per aprire la comunicazione, il consulente ha creato un esercizio in cui ogni dipartimento doveva alzarsi in piedi e essere soggetto alle critiche pubbliche di ogni altro dipartimento. Mentre i partecipanti diventavano visibilmente ansiosi, il consulente li assicurava che stavano "andando là" – in un nuovo posto di apertura e sincerità.
Il tacito accordo tra il consulente e l'organizzazione era che il consulente avrebbe fatto interpretare a tutti la propria ansia come un indicatore del progresso, ma avrebbe evitato l'ansia ancora peggiore di un dialogo sostanziale. Sfortunatamente, sebbene un reale cambiamento organizzativo richieda un po 'di ansia, non tutta l'ansia indica che si sta verificando un reale cambiamento organizzativo. La presenza di effetti collaterali non trasforma un placebo in medicina.
C'è un costo a breve termine per un cambiamento reale per le organizzazioni in termini di tempo, impegno, energia, denaro e stress, che potrebbero non ripagare a lungo termine. Pertanto, a breve termine, un tipo di cambiamento ritualizzato, potrebbe produrre risultati migliori, con minori costi e rischi, rispetto a un esame realistico e doloroso dei problemi reali. In altre parole, un placebo potrebbe sembrare migliore a breve termine della medicina reale che può avere effetti collaterali spiacevoli. Tuttavia, i placebo di solito non lavorano a lungo termine e le organizzazioni devono infine confrontarsi con la realtà. I placebo possono persino essere dannosi nella misura in cui ritardano la diagnosi dei sintomi e il trattamento reale. Allo stesso modo, assumere il consulente "sbagliato" può essere peggio che assumere nessun consulente, se così facendo rallenta il processo attraverso il quale le organizzazioni si rendono conto che ciò che è riuscito in passato non avrà successo in futuro.
L'ansia di un cambiamento potenziale fa sì che alcune organizzazioni assumano il consulente "sbagliato" che può offrire sollievo a breve termine a scapito dei progressi a lungo termine. Tuttavia, altre organizzazioni sono disposte a esaminare i loro presupposti fondamentali, la loro cultura, struttura e processi, e sono in grado di esplorare candidamente e apertamente i loro punti di forza, debolezze, opportunità e minacce. Ma anche scegliere il consulente "giusto" non garantisce che uno sforzo di cambiamento avrà successo. L'ambivalenza di un'organizzazione può impedire il progresso in qualsiasi fase del processo di cambiamento, e l'organizzazione e il consulente devono essere costantemente vigili per non soccombere alla tentazione di ridurre l'ansia invece di fare domande difficili e lavorare insieme per realizzare un cambiamento reale.
