In che modo un'azienda aumenta le sue entrate da meno di $ 400 milioni a oltre $ 1 miliardo? Questa è la traiettoria di crescita che Don Kania ha guidato quando è diventato CEO della FEI, aumentando il prezzo delle azioni della società da $ 19,38 a $ 107,50 in soli 10 anni. Scopri come Don ha ricostruito il team di leadership di FEI per mettere al primo posto l'azienda, quando è opportuno prendere decisioni esecutive e come implementare cambiamenti di strategia che rendano le persone responsabili. Ascolta qui.
Trascrizione
Peter : benvenuto al podcast di Bregman Leadership. Sono Peter Bregman, il tuo ospite e CEO di Bregman Partners. Questo podcast è parte della mia missione per aiutarti a ottenere una grande trazione sulle cose che contano di più. Abbiamo una sorpresa oggi. Con noi c'è Don Kania. Io e Don abbiamo lavorato insieme per anni, probabilmente un decennio o più. Don era con Veeco prima di partire e si unì alla FEI come amministratore delegato. Quando era CEO della FEI, entrò in un'organizzazione con uno stock di 19 dollari e 38 centesimi e un guadagno inferiore a 400 milioni di dollari. Era il 2006. 10 anni dopo, quando la società fu venduta, il prezzo delle azioni era di 107 dollari e 50 centesimi e le entrate erano di oltre un miliardo di dollari. Quindi, da $ 19,38 a $ 107,50 da meno di 400 entrate a oltre un miliardo, Don ha fatto un grandissimo lavoro con la FEI e lui e io abbiamo lavorato insieme per quel periodo di tempo. Quindi ho una bella amicizia con Don e ho imparato moltissimo dalla leadership.
Don, benvenuto nel podcast di Bregman Leadership.
Don : Ciao Peter, è bello essere qui.
Peter : Quindi Don, saltiamo dentro con quello che hai trovato è stato più utile per aiutarti a spostare l'organizzazione nel modo in cui hai fatto. Ovviamente ci sono un sacco di cose che hai fatto. Voglio concentrarmi su ciò che sembra aver fatto la differenza e anche l'elemento di persone che ritengo sia la squadra che hai avuto e ciò che hai fatto con la squadra, che penso nelle nostre conversazioni sia stato un elemento importante.
Don : Sì. Penso che ci fossero due grandi elementi quando fai un passo indietro. Uno è quello che stava facendo la società, la strategia della società era imperfetta e io non lo farò, non passiamo molto tempo a questo oggi. Ma penso che l'altro pezzo importante sia quello di portare a termine il lavoro e di evolvere la strategia, è necessario un team di persone e un gruppo di leader, ma soprattutto è possibile eseguirlo e farlo in un modo che corrisponda ai valori che vuoi avere nella tua compagnia. E questo è, penso, un vero punto importante per le persone che guidano le organizzazioni e in particolare per gli amministratori delegati, che il modo in cui si vuole farlo, in particolare riflettendo i valori che si desidera adottare o acquistare dall'organizzazione, è assolutamente fondamentale per portare a termine il lavoro che la tua organizzazione ha il compito di fare.
Peter : fantastico. Quindi definiamo questo come una storia ed essere veramente specifici al riguardo. Che cosa hai trovato quando sei entrato nel ruolo e hai avuto abbastanza tempo per capire come era la tua squadra e quali erano i problemi che dovevi affrontare?
Don : Un po 'di storia che l'organizzazione ha sofferto di un sacco di cambiamenti di strategia e che ha finito per manifestarsi nell'organizzazione con un sacco di comportamenti passivi aggressivi dove particolare nel grado e nel file, se tengo la testa bassa e lo faccio il miglior lavoro che posso, ah, la strategia cambierà e qualsiasi altra cosa, ma cercherò di fare del mio meglio.
Peter : E 'stato un senso di "Aspetterò che questa strategia cambi, perché verrà un altro e forse salirò su quel carrozzone?"
Don : Allora perché preoccuparsi? Destra? Quindi farò del mio meglio e potrei creare anche alcuni comportamenti perniciosi, in cui c'è stata una piccola attività self-service in corso, ma alla fine della giornata, penso che abbiamo avuto un buon gruppo di persone ma quelli, quel comportamento da gestione ha suscitato il comportamento dal grado e dal file. Quello era uno.
Penso che nel team di gestione ci fosse sicuramente un punto debole con le sole capacità tecniche e alcune rivalità e la mancata collaborazione tra i confini internazionali all'interno dell'azienda, tra le organizzazioni all'interno dell'azienda.
Quindi [non udibile 00:04:18] allineamento, una strategia variabile, comportamenti aggressivi passivi e, alla fine della giornata, alcuni membri del team di gestione erano solo deboli. E quindi qui c'era una parte superiore del fissatore che richiedeva un po 'di lavoro.
Peter : Quanto tempo ti ci è voluto per capirlo, giusto? Stai entrando nel ruolo, non conosci ancora nessuno. Quanto tempo ti ci è voluto per vedere cosa stai descrivendo?
Don : Molto di questo è abbastanza veloce. Ricordo che mi sono impegnato con l'organizzazione quando sono arrivato dopo 30 giorni, ho avuto il classico widgetry del piano di 90 giorni, giusto? Ma dopo 30 giorni mi alzavo davanti a tutti e dicevo loro cosa vedevo e tipo di dare loro un aggiornamento. E non lo dimenticherò mai. Ho inserito "Passivo comportamento aggressivo", qui. Certamente non puoi mettere delle cose esplicite sul team di gestione ma strategia e abbiamo bisogno di allineare l'organizzazione con la strategia e che abbiamo bisogno di ottenere i nostri comportamenti in modo tale da allinearci con la strategia, uno e lavorare insieme come un squadra. E penso che fosse una specie di novità per l'organizzazione che piuttosto che avere qualsiasi tipo di cultura individuale, volevamo una cultura, volevo una cultura che immagino sia chiara, che riguardasse il lavoro di squadra. Perché per fare le cose, molte persone si stanno coordinando su molte cose. E così abbiamo preso una visione molto distorta dell'organizzazione che sarebbe stata una cultura orientata al lavoro di squadra e un sistema di premi orientato al lavoro di squadra per farlo.
Peter : Quindi hai appena fatto qualcosa in questa conversazione che penso che tu stia davvero bene e che voglio sottolineare. E ti parlo di come questo ha giocato nel cambiamento che stavi facendo. Hai detto: "Guarda, quello che vogliamo è il lavoro di squadra". E poi hai detto: "Aspetta. Io voglio, questo è quello che voglio. "E sono curioso del ruolo di voi che intervenite e dicendo:" Io sono il leader e questo è … c'è un ruolo per la democrazia e c'è un ruolo nel dire, 'Questo è ciò che è importante e come farò accadere le cose. "" Puoi parlarci un po '?
Don : Sì. C'è un … Si potrebbe dire, c'è una piccola battaglia in testa su questo, giusto? Perché se scegli una cultura orientata al team, giusto, anche come CEO, sei un membro del team, in particolare il management team. Ma alla fine della giornata, sei anche l'amministratore delegato e l'amministratore delegato ha l'ultima chiamata sulle decisioni e quindi è stata un'arma che ho usato raramente. "Sono il CEO, faremo ciò che voglio". È successo in un paio di istanze MNA. È successo nell'impostare alcune delle strutture di valore per l'azienda, il lavoro di squadra incluso. Penso che tu debba iniziare da qualche parte con alcune di queste cose e su alcune cose, io non sono un grande sostenitore del fatto che dovresti creare un consenso intorno ad esso, perché odio sempre il minimo comune denominatore che ne viene fuori spesso.
Quindi, prendiamo, come leader, scegli alcune cose, non tutto, e poi lascia che sia un framework e poi penso che devi essere aperto dopo di ciò per ascoltare le sfumature per adattarlo a quello che sei cercando di fare e come la tua organizzazione pensa e lavora e in particolare per noi, un'organizzazione globale, dove tu hai, abbiamo avuto un grande contenuto europeo, un grande contenuto asiatico, assicurati che le cose che stai tracciando o le tue non i negoziabili sono chiari e comprensibili per loro nel loro contesto culturale. Quindi intendo la semplicità è davvero importante.
Peter : Sì. E di nuovo voglio sottolineare ciò che penso che tu abbia fatto e fatto molto, molto bene, il che sta davvero facendo una distinzione tra segnale e rumore, che c'è molto rumore nel sistema e penso che tu sia stato davvero brillante nel dire "Ecco cosa è importante. Tutte queste altre cose non sono importanti. "E a volte le cose che erano davvero importanti, se un consenso non veniva guidato abbastanza velocemente, dovevi intervenire e hai scelto di intervenire e dire:" Ecco cosa stiamo facendo perché questo è importante e non voglio passare sei anni a pensare a questo. "E penso che sia stato molto potente.
Come hai aiutato le persone a non vedere quello che stavi facendo come un altro cambio di strategia che avrebbero potuto sedersi?
Don : Penso che sia stato visto così all'inizio. Penso che il classico tipo di gestione del cambiamento di aspetti sia il successo dello spettacolo, il corso, la scelta, la spiegazione, il corso, la ripetizione. Ripetere. E poi ripeti. Ma poi mostra quei successi, dimostra che lo stiamo facendo per questo, e poi dici "Wow. Abbiamo fatto questo e questo è successo. "E poi ho pubblicato un altro semplice … Le cose devono essere semplici per le organizzazioni. Non ti è permesso cambiare la strategia se non hai nuove informazioni, nuove informazioni sostanziali. E nel passato, era più estroso. E penso che tutti abbiamo sperimentato questo nella nostra carriera. Ma se metti la barriera per cambiare, ok? Ti sei svegliato questa mattina e non ti piaceva che la strategia dicesse: "Beh, no, non posso farlo. Scusa, sei bloccato. "Ma se torni,
"Oh mio Dio, abbiamo imparato," eravamo una società tecnologica, "tecnologicamente potevamo o non potevamo fare qualcosa", oppure abbiamo imparato qualcosa sul mercato che non capivamo prima o qualsiasi altra cosa, quindi possiamo avere una discussione .
E penso che ciò abbia contribuito a creare un po 'di barriera per i livelli successivi che stanno avendo qualche capricciosità in quello che vogliono fare anche loro. Ma ripetizione, ripetizione, ripetizione, il corso, feedback positivo quando è lì. Ammetti, hey, se non ha funzionato, va bene, ma ho nuove informazioni e proveremo qualcosa di diverso, ma l'unica ragione per cui stiamo cambiando è perché abbiamo imparato qualcosa.
Peter : Giusto. Quindi che tipo di pushback hai finito? Spostiamoci un po 'più in basso – esci e dici "Questo è quello che sto vedendo, un comportamento passivo aggressivo, è molto importante che siamo una squadra, ecc." Che cosa hai affrontato allora?
Don : Penso che prima sia stato lo scetticismo, giusto? E poi c'è stato un processo che io e te abbiamo attraversato per elaborare alcune tecniche per renderlo più reale, per esplorare come possiamo cambiare il comportamento, perché è certamente uno sforzo che richiede tempo e coerenza per mostrare il cambiamento. E poi ci sono stati alcuni cambiamenti che dovevano accadere perché c'erano membri, in particolare, nel team di gestione, il team esecutivo, che ha portato un po 'troppo oltre questo comportamento aggressivo passivo e ammetto che mi sono spostato lentamente su alcuni di questi punti. Quindi potremmo forse parlarne un po '. Ma l'idea del cambio di squadra, che alla fine del giorno è il messaggio più grande per l'organizzazione, è che c'è vera verità nell'impegno a cambiare e dove stiamo andando. E quelli che non ci comprano non sono più impiegati dall'organizzazione.
Peter : Ho detto e credo davvero che se vuoi veramente cambiare una cultura, devi fare cose drammatiche da raccontare drammatiche che diano alla gente che ti stai muovendo in questa particolare direzione. E licenziare i membri di livello senior del team di gestione è certamente una cosa degna di una storia drammatica.
Don : Sì. Ricorda al … Ho avuto un dirigente che si occupava di tutta la tecnologia dell'azienda. Era un'azienda tecnologica, giusto? Quindi in un certo senso, ha tenuto le chiavi d'oro del futuro. Ed era passivo aggressivo a ribelle in certe aree e doveva andare. Ma era uno dei dipendenti di più lunga durata in una posizione critica e, come ho spiegato al consiglio, avevo preso una decisione, mi hanno detto che non dovevo farlo. I dirigenti senior mi hanno detto che non posso farlo. "Non puoi farlo. Non puoi farlo. "E ha rallentato le cose ma alla fine ho dovuto farlo per così tante ragioni e il grande apprendimento che c'è quando sai che è la cosa giusta da fare, hai ragione, devi fare esso. Lo fai sempre troppo lentamente perché siamo tutti esseri umani ed è difficile fare quella chiamata.
E alla fine della giornata, però, c'è stato, ho chiuso il ciclo con questo particolare esecutivo in realtà pochi anni dopo e ha anche ammesso che era la cosa giusta per lui, era la cosa giusta per la compagnia. E queste cose hanno un modo di lavorare e il messaggio alla base dei dipendenti è stato fantastico ed è stato chiaro che le persone hanno capito che c'è una nuova leadership, stiamo andando in una nuova direzione, c'è un impegno per farlo e qualsiasi barriera non importa quanto senior o quanto sia importante o percepito come critico per il futuro sarà nel modo di rendere possibile il cambiamento.
Peter : Direi che più sono critici per il futuro, se sono una barriera, più importante è che ti occupi di esso, giusto? Perché è così contro-intuitivo. Se hai qualcuno che pensi sia indispensabile per l'azienda e non si mostra nel modo in cui ne hai bisogno, E sono super difficili da lasciare perché sono fondamentali per il futuro della compagnia, se non li lasci andare, il messaggio che invii è che puoi farla franca, se sei sufficientemente importante. Ma il messaggio quando li giri è lo stesso, ma al contrario. E un messaggio molto più forte che se fossero meno importanti.
Don : Alla fine della giornata, in questo tipo di transizione a causa della componente umana è così difficile. Non è mai così male come pensi. E spesso, non è mai bello come pensi tu. Le organizzazioni sono solide e la gente colma le lacune e io non sono un sostenitore della cultura delle super star, incluso me stesso. In modo da adattarsi anche agli elementi culturali che volevamo portare avanti nella società.
Peter : Come fai a trasmettere quell'ultima affermazione nella pratica quando alla fine le persone nei livelli più alti cercano spesso di dimostrare che sono davvero indispensabili o che cercano di essere indispensabili o cercano di mostrare tutto il loro valore? E quell'ultima affermazione che hai fatto che non sei nelle culture superstar e che sei più concentrato sull'organizzazione, prima di tutto, c'è molta ricerca per supportarlo in questo podcast, David Ulrich e io stavamo parlando. E la ricerca che ha fatto è che un'organizzazione ben funzionante ha quattro volte l'impatto di un gruppo di star di talento. Quindi, in altri termini, se tu avessi cinque stelle di talento in un'organizzazione mediocre, sarebbero molto meno efficaci di un'organizzazione stellare con persone più mediocri.
E quindi come lo trasmetti quando hai dirigenti di alto livello che spesso vogliono dimostrare quanto sono bravi?
Don : Penso che ci siano molti aspetti in questo. Uno è le persone giuste e ne abbiamo parlato un po 'in termini dell'organizzazione. Ma poi insegnare fiducia all'organizzazione, che siamo tutti in questo insieme. Pertanto, dobbiamo fidarci l'un l'altro e quindi devi costruire quella fiducia. Quindi possiamo fare il lavoro e quindi allineare un sistema di premi con quel tipo di comportamento. Quindi siamo tutti sulla stessa barca nella classe del sistema di premi, lo sono tutti, e sai una cosa? Condivideremo tutti nella vittoria. Ora, ovviamente ci sono dei livelli. Le persone con maggiori responsabilità mentre salite sulla piramide o qualsiasi altra cosa, ma va bene, è appropriato.
Ma alla fine della giornata, il mio MBO, i miei pagamenti erano tutti legati alle stesse metriche del mio intero team di gestione. Siamo tutti legati agli stessi e non c'era niente di speciale per te o speciale per te o qualsiasi altra cosa. No. E siamo tutti coinvolti in questo insieme e abbiamo tutti bisogno di far accadere le cose e quindi fare in modo che le operazioni quotidiane o il ritmo del supporto aziendale lo facciano. Quindi, quando hai incontri, tutti si orientano a fare le cose, a gestire i problemi in gruppo. Nessun dito puntato Perché l'altro aspetto di avere una squadra che si fida di loro e quando le cose non funzionano e qualcuno viene rifiutato e tu le muovi che rinforza solo un sacco di dinamiche di squadra, okay, rinforzeremo questo comportamento. Stiamo andando avanti così.
E poi all'interno dell'organizzazione, abbiamo tutti dei problemi. Il lavoro della direzione è risolvere i problemi. E scegli quelli giusti, scegli quelli importanti, e poi tutte le mani sul ponte. Non si tratta del fallimento di quell'individuo perché se sei nel team di gestione, hai superato il test. Ora abbiamo a che fare con gli aspetti pratici della gestione di un'organizzazione globale complessa. Affrontiamo i problemi. Riassegniamo le risorse che abbiamo per portare a termine il lavoro per cui saremo tutti ricompensati. È facile da dire, amybe, ma è difficile da fare e stavo pensando di più su questo, come abbiamo detto è che richiede un certo atteggiamento da parte della leadership per essere un po 'disinteressato in tutto questo processo in quanto ti dà un po 'di potere per ottenere il beneficio o lavorare insieme.
E poi se ci pensate da una prospettiva strategica aziendale, mi piace sempre dire che dove voglio che i miei dirigenti spendano il loro tempo sta battendo la concorrenza, non picchiandosi a vicenda. E se riesci a ottenere quell'energia tutta concentrata su andiamo a vincere sul mercato anziché A contro B. Wow, per me, sta sfruttando lo sforzo nel posto giusto, perché è abbastanza difficile vincere negli affari, molto meno occuparsi di interni , non voglio farlo. E non ho nemmeno pazienza per questo. Quindi è una specie di, okay, sono il CEO che hai a che fare con quella parte. Non mi interessa davvero … devi avere un ego abbastanza forte da sapere "Sono molto fiducioso. Posso farlo davvero bene. Ora facciamo andare questa organizzazione. "
Peter : Devo dire che penso che la tua mancanza di pazienza sia stata un vero vantaggio per l'organizzazione perché c'è un certo punto in cui non hai sofferto pazzi. Non eri disposto a lasciar andare le cose al punto in cui tutti si sentono frustrati. Sei in grado di tracciare una linea e più avanti e penso che sia un'abilità molto utile quando stai cercando di far crescere un'azienda in modo aggressivo.
Un paio di domande Don su prima di tutto gli incentivi – quando hai detto che tutti vivono o muoiono per il successo dell'azienda, c'erano distinzioni tra gli incentivi delle persone se la loro particolare funzione andava bene e la società no o nel team di gestione era tutti hanno compensato in un modo che l'organizzazione continua a fare bene, tutti vengono risarciti? Se l'organizzazione non funziona anche se la tua particolare funzione ha funzionato bene, non lo stai facendo mentre il resto dell'organizzazione non lo fa?
Don : Ecco e la descrizione 80/20 di esso. Abbiamo avuto un componente che era locale. Ma alla fine della giornata, il pool di finanziamento per tutti i programmi bonus, i programmi azionari, era tutto guidato dalle prestazioni della compagnia e nei due terzi del tuo comp, la tua comp di variabile era basata su metriche globali per l'azienda e poi c'era un singolo pezzo. Ma quando hai fatto l'aritmetica, era un pezzo relativamente piccolo del puzzle. Quindi se guardi a quella compensazione come parte dell'incentivo al successo e io non l'ho visto come l'unica cosa.
Di nuovo, ho detto alla gente: "Se vuoi venire alla FEI e ti interessa solo il denaro, non venire. Se sei interessato ad essere ben ricompensato in un'organizzazione di successo e guidare e fare grandi cose nel mercato e imparare come fare cose per vincere e imparare come costruire squadre e lavorare come membro del team, allora dovresti venire a FEI. ”
Peter : È così ovvio quando lo dici. Eppure è così chiaramente non quello che vedi nella maggior parte delle organizzazioni. Non posso dirvi quanto spesso guardo alle organizzazioni e il focus di competere tra loro sembra avere la precedenza sul focus di competere collettivamente sul mercato.
Don : E per non dire che abbiamo fatto tutto perfettamente perché c'erano, ho stupidamente creato problemi in momenti e sensibilità quando abbiamo iniziato a parlare di pianificazione della secessione, come fare la pianificazione della secessione e cose del genere. E in particolare per la mia posizione che ho deciso alla fine della giornata, è una stupida idea per il CEO essere coinvolto nella pianificazione della secessione per se stesso. Questa è una responsabilità del consiglio di amministrazione. E l'amministratore delegato può essere un membro del consiglio ma non è responsabilità dell'amministratore delegato farlo e devi toglierlo dal piatto perché crea così tanto comportamento politico che semplicemente non lo vuoi.
Peter : Quindi ora tutti cercano di essere amati da Don per …
Don : E anche tutti gli altri, giusto? Quindi questo è solo pazzo. Non andare lì. E questo è stato un commento molto liberatorio che ho appreso da altri miei amici dirigenti. Ero piuttosto ansioso per tutto questo, perché il consiglio mi spingeva: "Oh, devi avere una secessione". Okay. Buona. Duh. Poi cominci a pensarci e poi mi sono trovato in difficoltà e ho iniziato a pensare: "Potremmo fare molte cose diverse". E, naturalmente, i consulenti vogliono spingere a te tutti i tipi di sciocchezze che non dovresti fare.
E poi qualcuno mi ha detto: "Non è il tuo lavoro. È il lavoro del consiglio di amministrazione. "Ed è stato un commento molto liberatoria perché sono un membro del consiglio di amministrazione e potrei certamente offrire opinioni. Ma alla fine, il consiglio deve possedere la secessione al mio livello. Certamente, all'interno della mia squadra, possiedo quella parte. Ma spingo anche nell'organizzazione, perché l'altra parte che impara in questa cosa è quando costruisci la fiducia e costruisci una squadra, la promozione dall'interno è uno strumento così potente, perché le persone capiscono la cultura aspettative esplicitamente perché l'hanno vissuta. E quindi è molto più facile farlo che come abbiamo scoperto che portare persone dall'esterno in un'organizzazione che ha una cultura di squadra può essere difficile.
Peter : è stato molto difficile. Ci sono stati molti passi falsi che sarebbe stato molto, molto difficile da prevedere, ma perché la cultura della FEI era così collettivamente allineata come un gruppo dirigente di persone che stavano combattendo insieme per la squadra e per il meglio della FEI rispetto al loro singolo interessi, è stata la mia esperienza mentre stavamo lavorando insieme, è stato molto difficile trovare persone che potessero entrare nel team e abbandonare il loro ego per poter davvero far parte di quella squadra. Tutti ne parlano ma quando in realtà si tratta di qualcosa, condividi la tua esperienza, ma la mia esperienza è stata molto difficile da trovare.
Don : Lo era, ma detto questo, giusto, se ci pensate, ha variato, penso sette e otto, questo senior management team nel corso degli anni. Solo due sono durati dall'inizio. E poi, penso a metà e metà. La metà venne dall'esterno e la metà venne dall'interno col tempo. E così abbiamo avuto successo nel coinvolgere le persone, ma sono stati i fallimenti. Ho imparato come fallire velocemente e ruotare.
Peter : Questo è il punto, giusto? Che è dall'apprendimento che hai fatto dalla prima volta con quell'esecutivo è stato, sei stato molto più veloce nel vedere quando qualcuno non era in grado di allenarsi e fare quella chiamata.
Don : E poi penso che l'altro commento da fare, però, sia quello che è venuto con la cultura del lavoro di gruppo è stata anche la correttezza e abbiamo fatto insieme un errore di qualcuno che accettava di venire e abbiamo assunto qualcuno. Siamo sempre stati molto rispettosi in ogni tipo di separazione, sia che si trattasse di un dipendente a lungo termine o di un dipendente a breve termine. Ma non penso che ci siamo mai completamente sconcertati su come identificare l'adattamento culturale attraverso il processo dell'intervista.
Penso che sia così, le persone, specialmente di nuovo, livello esecutivo, sono molto lucide. Capiscono la sfumatura. Sono in grado di presentarsi in questo modo, ma probabilmente è un lavoro futuro per qualcuno che è occupato.
Peter : Don, è un vero piacere. Non siamo arrivati al pezzo dei valori, ma forse quello che possiamo fare è fare un follow-up. Vediamo i commenti che otteniamo dal podcast. Ma possiamo fare un follow-up e avere una conversazione, se vuoi, sui valori. Perché penso che sia così critico e penso che sia il tipo di cosa a cui la maggior parte delle organizzazioni dà il massimo e tu hai davvero lavorato duro per renderlo un pezzo fondamentale del lavoro che stavi facendo. E penso che sia una conversazione utile. Quindi forse potremmo ritirarlo la prossima volta.
Don : mi piacerebbe.
Peter : Don Kania è nostro ospite oggi. Ancora una volta, è stato CEO della FEI. Ha portato il prezzo delle azioni da 19 dollari e 38 cent a 107 dollari e 50 centesimi quando è stato venduto. I ricavi passarono da meno di 400 milioni a oltre un miliardo. Un'impresa di leadership di grande successo. E sono così riconoscente sia per la tua amicizia che per tutto il nostro lavoro insieme e anche per aver partecipato al podcast Bregman Leadership. Quindi grazie per aver condiviso la tua saggezza con i nostri ascoltatori.
Don : è stato un piacere Grazie, Peter.
Peter : Spero ti sia piaciuto questo episodio del podcast di Bregman Leadership. Se lo facessi, ci sarebbe di grande aiuto se ti iscrivi su iTunes e lasci una recensione. Un problema comune che vedo nelle aziende è un sacco di affari, un sacco di duro lavoro che non riesce a spostare l'organizzazione nel suo complesso. Questo è il problema che risolviamo con il nostro processo di grande freccia. Per ulteriori informazioni su questo o per accedere a tutti i miei articoli, video e podcast, visitare peterbregman.com. Grazie Clare Marshall per aver prodotto questo episodio e grazie per l'ascolto.