Come tipicamente selezioniamo e addestriamo i nostri leader? Imparano le teorie della leadership che spesso presuppongono che le organizzazioni siano per lo più stabili e che l'ambiente e le persone al loro interno siano prevedibili. Oh, sì, c'è una certa attenzione a cosa fare in crisi, di solito come un evento singolare, con l'aspettativa di tornare alla normalità. Ma il mondo oggi è altamente imprevedibile e il cambiamento rapido e significativo è la norma. I nostri leader devono essere flessibili, adattivi. Devono essere in grado di gestire l'ambiguità e la complessità.
Scott Anthony, in un articolo sulla Harvard Business Review Online, sostiene che potremmo preparare i leader nel modo sbagliato. Dice questo perché i leader stanno affrontando la "nuova normalità del costante cambiamento". I leader devono affrontare la complessità di domani. Questo è stato definito come eventi "Black Swan", che possono essere descritti come eventi sproporzionati, di grande impatto, imprevedibili e rari al di fuori del regno delle nostre normali aspettative. Inoltre, le persone hanno pregiudizi radicati che li rendono ciechi all'incertezza.
Parte del problema, dice Anthony, è che giudichiamo i leader in base a ciò che hanno fatto in passato e hanno la tendenza ad attenersi a ciò che sanno fare meglio e sapere, piuttosto che avventurarsi in "acqua bianca" o in un territorio sconosciuto. Ciò che è necessario, sostiene Anthony, sta dando ai nuovi leader incarichi ambigui e complessi a breve termine, a differenza di qualsiasi cosa abbiano mai affrontato prima.
Ronald Heifetz, Martin Linsky e Alexander Grashow, nel loro libro The Practice of Adaptive Leadership: Strumenti e Tattiche per cambiare la tua organizzazione e il mondo, sostengono che " Sarebbe profondamente rassicurante vedere l'attuale crisi economica semplicemente come un altro duro periodo che noi bisogno di passare. Sfortunatamente, però, il mix di urgenza, alta posta in gioco e incertezza di oggi continuerà come norma anche dopo la fine della recessione. Le economie non possono erigere un firewall contro l'intensificarsi della concorrenza globale, i vincoli energetici, i cambiamenti climatici e l'instabilità politica. La crisi immediata, che riusciremo a superare, con l'aiuto degli esperti aggiustamenti tecnici dei policy maker, pone semplicemente le basi per una crisi prolungata o addirittura permanente di sfide serie e non familiari ".
Gli autori sostengono che il lavoro di leadership durante una crisi prolungata è pieno di pericoli. Descrivono due fasi: la fase di emergenza, quando il compito da svolgere è quello di stabilizzare la situazione, e la seconda fase che è quella di affrontare le cause alla base della crisi e prosperare in una nuova realtà. Le persone chiedono la direzione, mentre si trovano di fronte a una soluzione che non è affatto ovvia. I colpi di scena sono l'unica certezza.
Il pericolo in crisi come la recente crisi economica o gli attacchi terroristici, è che i leader "si accovacciano", cercando di risolvere il problema con correzioni a breve termine, controlli più rigidi e piani di ristrutturazione, inadempienti a ciò che hanno fatto in passato e quello che sanno. Ecco dove si trova il problema L'attuale capacità di adattamento dei leader e delle organizzazioni per soddisfare l'inarrestabile serie di sfide va oltre la loro attuale competenza. Siamo in un nuovo territorio, non visitato prima. Oggi quello che ha funzionato per i leader non funziona, perché il mondo è cambiato.
Abbiamo bisogno di leader a livello globale e nazionale, nelle nostre organizzazioni e comunità che siano adattivi, in grado di gestire l'ambiguità e utilizzare le crisi e gli sconvolgimenti del presente per chiudere la porta sul passato, cambiare le regole del gioco e ridefinire il nostro futuro .