Sei in una delle società in cui i sondaggi riscontrano che il 70% dei dipendenti afferma di odiare il proprio lavoro? In cui i dati demografici dei dirigenti e dei dipendenti stanno cambiando rapidamente e in cui i leader chiedono: "Come posso prepararmi per ciò che non riesco a preparare?" Se è così, potremmo lavorare per un capo inefficace. E questo è deplorevole, perché alcune recenti ricerche mostrano che cosa tali leader hanno bisogno di trovare un modo per superare il loro dilemma. Inoltre, i risultati della ricerca sono rilevanti per una vita efficace per le persone in generale, non solo per i dirigenti e i leader.
Diversi studi hanno scoperto che la maggior parte delle persone in posizioni di leadership hanno la capacità di suscitare e applicare capacità apparentemente contraddittorie di cui hanno bisogno per diversi scopi di leadership, in momenti diversi. Sono capacità latenti o dormienti – dimensioni di se stessi che sono sia emotive che cognitive. Includono il più lineare, basato sui dati e strutturato; e quelli che sono più improvvisati, non lineari e creativi.
La ricerca mostra che attivarli costruisce una mentalità importante e più ampia, non solo un insieme fisso di azioni. La sfida è imparare come attivare e utilizzare queste capacità dormienti necessarie nell'attuale ambiente fluido e imprevedibile.
Qualche esempio:
La capacità di spostare l'attenzione a piacimento, come necessario per il compito
La ricerca scopre che possiamo imparare ad attivare e applicare capacità sia lineari che non lineari, se necessario. Uno studio ha esaminato questo in termini di orientamento alla leadership. I ricercatori della Case Western University hanno esaminato un'ipotesi comune secondo cui uno è fissato all'interno di un orientamento "task" o "team building": un focus analitico e lineare sulle persone che completano i compiti; o un orientamento empatico, di supporto allo sviluppo dei lavoratori e aperto alle loro idee.
Basandosi sulla ricerca sul cervello che hanno pubblicato su Frontiers in Human Neuroscience , il team di ricerca ha scoperto che tali capacità coesistono effettivamente. Secondo il ricercatore principale Anthony Jack, "Ogni cervello normale contiene entrambe le modalità, con la flessibilità di andare nella giusta modalità al momento giusto." I ricercatori hanno indicato che questa fluidità consente al leader di spostarsi da un focus operativo più lineare e un focus non lineare, che supporta idee e azioni innovative che migliorano la collaborazione e le prestazioni del team.
La sfida, quindi, è imparare a sviluppare e rafforzare entrambe le capacità. Inoltre, per imparare come e quando spostarsi avanti e indietro in ordine a diversi tipi di situazioni e bisogni organizzativi. I ricercatori sostengono che il fallimento del mondo degli affari nel valutare e sviluppare entrambe le capacità è dannoso per le organizzazioni. "Sottolineare una parte rispetto all'altra non è il modo migliore per promuovere una buona leadership", ha detto Jack.
La capacità di attivare la creatività e trasformarla in realtà
Uno studio recente ha rilevato un divario tra le azioni che supportano idee innovative e creative e le applicano alla performance; trasformare idee creative in realtà. Questo divario è forte tra i leader che rimangono fissi all'interno di una mentalità congelata e non sanno di poterli fare entrambi. La ricerca ha rilevato che la barriera non è l'assenza della capacità, ma piuttosto la messa a fuoco degli obiettivi a scapito dei rischi che la creatività richiede. Entrambe le capacità sono necessarie.
Condotto da un team della Rice University, dell'Università di Edimburgo e della Brunel University e pubblicato sul Journal of Management , la ricerca ha rilevato che la maggior parte delle aziende "non sta facendo un buon lavoro nel tradurre idee creative in modo che abbiano un impatto sulle prestazioni dell'azienda, "Ha detto Jing Zhou, uno dei ricercatori.
Zhou ha aggiunto che "l'assunto è che una volta che i dipendenti dimostrano la creatività, le aziende possono tradurli in prestazioni a livello aziendale. Il nostro studio ha dimostrato il contrario. "E ciò solleva la domanda su cosa serve per colmare questa lacuna? Rilevante, qui, il costante accumulo di ricerche che mostrano la neuroplasticità del cervello; questo può allenarsi a sviluppare e rafforzare specifici stati emotivi che influenzano il comportamento. Questi risultati dimostrano che i leader possono "accrescere" la consapevolezza e le prospettive di cui hanno bisogno per supportare la creatività dei dipendenti e incanalarla nelle prestazioni reali.
Ad esempio, uno studio Case Western Reserve University che esamina l'attività cerebrale con (f) risonanza magnetica e pubblicato su Neurolmage ha scoperto che le persone sono in grado di spostarsi avanti e indietro tra le regioni del cervello associate a entrambe le capacità, quelle necessarie per sostenere l'innovazione creativa; e quelli per trasformare idee creative in forme concrete e applicate.
Quando una capacità è attivata, l'altra rimane in attesa, in un certo senso, finché non è necessario. Cioè, non è possibile utilizzare entrambe le capacità contemporaneamente, ma la maggior parte è in grado di rafforzare la capacità di spostarsi avanti e indietro secondo necessità e dare il primato alla capacità più necessaria per il compito da svolgere.
Un altro studio, pubblicato su Creativity Research Journal , ha rilevato che lo spostamento tra la creatività e la sua applicazione avviene attraverso uno "sviluppo mentale elevato" che la maggior parte delle persone è in grado di sviluppare. Qui, ricercatori svedesi hanno descritto questa mentalità come "attenta, interessata ad apprendere nuove cose e disposta a vedere l'intero quadro. Pensano in ampi ambienti e sono emotivamente stabili e disinteressati. "In effetti, ciò riflette il funzionamento di tutto il cervello – la capacità di fluttuare tra capacità più innovative e non lineari e le capacità più lineari e applicate, come richiede la situazione.
La capacità di lasciar andare l'ego
Le organizzazioni odierne richiedono ciò che Adam Bryant ha descritto come una cultura gestionale "veloce e agile" e beneficiano di "impiegati anomali". Ciò evidenzia la necessità per i leader di lasciare andare concentrandosi così tanto su se stessi; lasciare andare il ruolo di "alfa maschile", come lo ha descritto Georg Vielmetter del gruppo Hay. Tale capacità consente loro di interagire con diversi dipendenti da una prospettiva più umile. Vielmetter ha sottolineato che "Il tempo del maschio alfa – del leader dominante, tipicamente maschile, che sa tutto, che dà la direzione a tutti e stabilisce il ritmo, che tutti seguono perché questa persona è così intelligente, intelligente e intelligente – questo è il momento al di sopra di. Abbiamo bisogno di un nuovo tipo di leader che si concentri molto più sulle relazioni e capisca che la leadership non riguarda se stesso ".
Questa capacità è stata evidenziata anche da uno studio di Catalyst, descritto in Harvard Business Review Blog di Jeanine Prime e Elizabeth Salib. Scoprì che quando i dipendenti osservavano un ego diminuito nei loro manager – come l'umiltà o l'empowerment dei lavoratori, riferivano di essere più innovativi e impegnati, più propensi a suggerire nuove idee di prodotto e modi di lavorare meglio. Come lo SVP di People Operations di Google, Lazlo Bock, afferma … "Il tuo obiettivo finale è cosa possiamo fare insieme per risolvere i problemi. Senza umiltà, non sei in grado di imparare. "
Analogamente, leader di successo come il CEO di Virgin Richard Branson sottolineano l'importanza di cercare e sostenere un'ampia gamma di persone e di essere aperti all'input e alle potenziali soluzioni attraverso l'ascolto attivo: "In oltre 40 anni di costruzione delle nostre attività al Virgin Group, (abbiamo visto) che impiega persone di diversa estrazione e che hanno varie competenze, punti di vista e personalità, ti aiuterà a individuare opportunità, a prevedere problemi ea trovare soluzioni originali prima che i tuoi concorrenti facciano. "
La nuova era
Scrivendo in Fast Company , Robert Safian descrive il mondo degli affari di oggi come un ambiente di caos, incertezza e interruzione in corso, in cui il ritmo di interruzione è in aumento. Sarà segnato più da "… fluidità che da qualsiasi nuovo paradigma stabile. Se c'è un modello in tutto questo, è che non c'è alcun modello. "E David Peterson, direttore di leadership e coaching di Google, ha sottolineato che" Per garantire il successo in ambienti dinamici – come un futuro in continua evoluzione – la migliore scommessa per i leader è (a) investire in strategie robuste che migliorino la flessibilità e l'adattabilità. "E che" La leadership coraggiosa e il rapido apprendimento diventano sempre più importanti quando le cose cambiano più velocemente e il futuro è imprevedibile. "
Tutti i risultati e le osservazioni di cui sopra indicano che i leader sono in grado di attingere e "coltivare" le loro necessarie capacità latenti o dormienti – emotive, cognitive e comportamentali. È possibile imparare come applicarli e utilizzarli in modo fluido e alternato. La sfida è che i vertici della leadership riconoscano questo e forniscano i tipi di apprendimento per farlo accadere. E questo vale anche per la maggior parte di noi, nella vita quotidiana.
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