È sempre piacevole, se non raro, scoprire qualcosa che a lungo hai creduto intuitivamente, a tua insaputa, convalidato dalla ricerca. Questo è stato il caso in cui recentemente mi sono imbattuto in uno studio che sottolineava l'importanza della "consapevolezza di sé" come tratto critico per i leader di successo.
Lo studio è stato condotto nel 2010 da Green Peak Partners e Cornell's School of Industrial and Labour Relations. Di recente mi sono imbattuto in esso quando l'American Management Association l'ha citato su Twitter. Lo studio ha esaminato 72 dirigenti di aziende pubbliche e private con ricavi da $ 50 milioni a $ 5 miliardi.
La ricerca ha esaminato un certo numero di tratti interpersonali esecutivi, ma la scoperta che più ha risuonato con me è stata questa:
"Le ricerche sulla leadership danno poca importanza all '" autocoscienza ", che dovrebbe essere effettivamente un criterio fondamentale. È interessante notare che un alto punteggio di autocoscienza era il più forte predittore del successo generale. Questo non è del tutto sorprendente dato che i dirigenti che sono consapevoli delle loro debolezze sono spesso meglio in grado di assumere subordinati che si comportano bene in categorie in cui il leader manca di acume. Questi leader sono anche più in grado di intrattenere l'idea che qualcuno nella propria squadra possa avere un'idea che è persino migliore della propria ".
La nozione di alta consapevolezza di sé come elemento chiave del successo esecutivo era una di quelle su cui non avevo mai visto dati, ma avevo creduto a lungo nella sua importanza. All'inizio di quest'anno avevo scritto un pezzo, Perché sono così tanti dipendenti disimpegnati ?, che ha osservato: "Le qualità comunemente associate al management e alla leadership – sono autorevoli, decise, energiche, forse un po 'controllanti – se non moderate da un alto grado di la consapevolezza di come si incontra e viene percepita dagli altri, sono anche qualità che hanno il potenziale per allontanare facilmente coloro che li ricevono. ”
L'autoconsapevolezza non è una di quelle grandi qualità di leadership della selezione come visione, carisma, pensiero strategico o la capacità di parlare in modo eloquente a un pubblico delle dimensioni di una piccola città … ma è una qualità ausiliaria più silenziosa che consente agli ottantenni di lavoro. Per usare un concetto di chimica, è un catalizzatore psicologico.
Nel corso degli anni ho visto numerose carriere esecutive dirottate dalla mancanza di autocoscienza. Gli individui sentivano di essere onnipotenti e prendevano dei rischi folli … o non riconoscevano quando azioni che si sentivano autorevoli erano in realtà demoralizzanti … o in generale non avevano un'accurata "lettura" su come gli altri stavano decodificando i messaggi che stavano inviando.
D'altra parte, i dirigenti più efficaci che conoscevo avevano, credo, valutazioni realistiche delle proprie capacità: i loro punti di forza e di debolezza, il loro effetto sugli altri, i vuoti che dovevano essere colmati.
Come dovrebbe un'azienda utilizzare questo tipo di dati? Prevedere il successo esecutivo (in particolare quando si sta assumendo dall'esterno) è sempre, per sottovalutare, un affare complicato. Lo studio Green Peak ha osservato: "Le aziende e i loro investitori devono impegnarsi maggiormente nella valutazione delle forze interpersonali dei potenziali leader. Dovrebbero concentrarsi maggiormente su come un candidato dirigente fa il lavoro, e non focalizzarsi esclusivamente su ciò che lui o lei ha fatto … Tuttavia, ci sono dei limiti nella misura in cui un individuo può migliorare la sua abilità di base di interagire bene con gli altri. Ciò significa che concentrarsi sulle abilità interpersonali quando si seleziona il candidato giusto diventa fondamentale. "
Sono d'accordo. Il sommario della ricerca Green Peak ha commentato che "i valori soft guidano risultati difficili". Questo è un modo ragionevole per dirlo. I valori soft non possono sostituire il set di competenze esecutive più tradizionali, senza che probabilmente non uscirai dai blocchi di partenza, ma sono un complemento sottovalutato e necessario per il lungo periodo.
Questo articolo è apparso per la prima volta su Forbes.com.
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Victor è l'autore di The Type B Manager: leader in un mondo di tipo A (Prentice Hall Press).
