Perché le persone non possono desiderare il tuo consiglio

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Un indovinello chiede: "Che cosa amiamo dare ma che odi prendere?"

La risposta è un consiglio .

Eppure molti di noi sono dipendenti dall'offrire le nostre soluzioni e perle di saggezza alla minima occasione. Con il tempo questo può far sì che amici, parenti e colleghi tirino su il ponte levatoio per comunicare con noi. Il nostro consiglio può essere ben intenzionato ma alla fine è sgradito.

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• Un padre insiste che il suo regolare "consiglio" per sua figlia adolescente è quello di aiutarla a riuscire. Ma lo tratta come un rumore bianco e dice ai suoi amici: "Mio padre è sempre sul mio caso. Niente è abbastanza buono per lui. "
• Un manager pensa che non valga la pena saltarla a meno che non risolva problemi e problemi, ma i membri del suo team dicono che non li delega o che non gli dà spazio per elaborare le proprie soluzioni.
• Una coppia è bloccata in un modello di discussione. Quando solleva un problema, cerca di risolverlo, e lei lo accusa di non ascoltare. Si sente sconcertato perché pensa che le sue soluzioni siano perfettamente valide ma che si rifiuta di lasciargli contribuire.

Cosa fare?

FASE 1: dare spazio, non soluzioni

Più spesso, qualcuno solleverà un problema perché vuole essere ascoltato piuttosto che averlo risolto . La misura in cui molti uomini tendono a fare questo fa impazzire le donne. Bur, mentre c'è un pregiudizio di genere nei confronti di questa abitudine, non è esclusivo per gli uomini; le persone di entrambi i sessi vogliono essere ascoltate. Puoi facilmente testare questa teoria considerando chi nella tua vita parli quando hai un problema e chi eviti . Tendiamo ad andare dalle persone che ci daranno spazio piuttosto che opinioni.

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PASSO 2: dare consigli quando richiesto

Come regola generale, non offrire consigli a meno che non sia stato richiesto. Se lavori in un help desk IT o in una società di consulenza specialistica, sei pagato per la tua esperienza. Ma quando vai a casa e dai il consiglio a tuo figlio adolescente, devi sapere se lo ha effettivamente chiesto o no. Se non lo ha, nella migliore delle ipotesi è probabile che tu riceva una risposta "Sì, ma …" da lui; è più probabile che si limiterà a uscire.

FASE 3: chiedi ciò di cui le persone hanno bisogno e di 'ciò di cui hai bisogno

Troppo spesso non esprimiamo ciò di cui abbiamo bisogno in una conversazione. Se qualcuno dice "Sto davvero avendo problemi con il mio manager al lavoro", è difficile sapere se stanno passando l'ora del giorno o se vogliono che tu ascolti, aiutali a chiarire, offri la tua opinione o correggi il problema.

Piuttosto che inadempienza nel dare consigli, chiedi loro di cosa hanno bisogno . Se dicono "Non penso di aver bisogno di nulla", questo è il tuo suggerimento per mantenere la tua saggezza per te. D'altra parte, se dicono "Sarebbe bello ricevere il tuo consiglio", questo è come vincere alla lotteria, un invito a lanciare con i tuoi suggerimenti. Come la parabola del contadino che semina i suoi semi su terreni fertili piuttosto che sassosi, c'è una probabilità molto maggiore che il tuo contributo faccia la differenza, se richiesto .

PASSO 4: Poni domande pensanti

Fare domande è un'arte in sé. Voltaire ha capito bene quando ha detto: "Giudica un uomo con le sue domande piuttosto che con le sue risposte". Richiede l'essere in grado di inserirti nel mondo dell'altro e considerare come sostenere il loro processo di pensiero.

Grandi leader e manager – per non parlare dei genitori – si concentrano sulle domande che stanno per porre piuttosto che sui consigli che stanno bruciando per dare. Questo non vuol dire che il consiglio non possa essere dato, ma è meglio farlo con parsimonia e discrezione.

Molti anni fa, il mio manager ha condotto la mia valutazione delle prestazioni durante il pranzo e mi ha chiesto come valuterei il mio anno. Ha continuato a chiedere cosa mi ha motivato, quale era la prossima alla mia agenda, come pensavo di poter sfruttare i miei punti di forza e ciò che avevo bisogno da lui. Il rapporto di parlare era almeno 80:20 a mio favore. È stato condotto così bene che, più di 20 anni dopo, mi rimane ancora nella mente. La maggior parte delle valutazioni ha avuto scarso impatto e si è ritirata da tempo in una sfocatura immemorabile.

Spesso le nostre domande hanno un impatto maggiore sulle nostre soluzioni.

• Il mio libro è Blamestorming: perché le conversazioni vanno male e come risolverle , pubblicato da Watkins.
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