Rafforzare la collaborazione attraverso l'incoraggiamento del dissenso

Tom Atlee

Fonte: da Integral Leadership Review

La prima volta che ho sentito che i gruppi prosperano sul dissenso, non mi è piaciuta l'idea. E 'venuto fuori nelle conversazioni con Tom Atlee del Co-Intelligence Institute, a metà degli anni '90. Tom era chiaro, basandosi sulla sua esperienza nei movimenti attivisti e specialmente su una marcia di pace transnazionale, che il dissenso è essenziale affinché i gruppi funzionino in modo intelligente. Tanto che se un gruppo ha avuto troppo poco dissenso, ha sostenuto di coltivarlo attivamente per mantenere il gruppo fresco e creativo.

A quel tempo, stavo ancora aggrappandomi a un altro sogno: che possiamo trovare, in qualche modo, le persone "giuste", e quindi un gruppo può finalmente collaborare a causa di un sufficiente allineamento e armonia. L'accordo, immaginavo, sarebbe servito da collante che unisce le persone. In questo sogno, il dissenso era una forma di conflitto e, in quanto tale, l'ho visto come una distrazione, sprecare energia da un gruppo e distogliere l'attenzione dallo scopo condiviso.

Fonte: Dissent di Kai Schreiber su Flickr (CC BY-SA 2.0)

Questo sogno è rimasto con me, non esaminato, attraverso i miei primi anni di apprendimento e condivisione della Nonviolent Communication (NVC), che in seguito divenne parte del sistema di root per il Center for Efficient Collaboration. Ora posso vedere che stavo pensando a NVC come uno strumento per prevenire piuttosto che trasformare il conflitto. In qualche modo, ho creduto, se solo tutti potessero esprimere i loro sentimenti e bisogni e fare richieste chiare – le abilità centrali che stavo insegnando – i disaccordi diminuirebbero se non scomparissero del tutto.

Questa ipotesi non è cambiata da un giorno all'altro. È stato un lento processo di vedere, ancora e ancora, come individui e gruppi trovano percorsi creativi in ​​avanti quando emergono disaccordi e si impegnano in conflitti. Alla fine, le parole di Tom arrivarono ad avere perfettamente senso. Anche se molti di noi si aspettano che il dissenso faccia a pezzi un gruppo, se affrontato efficacemente diventa spesso straordinariamente fertile.

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Come, allora, lo facciamo? Come possiamo superare la nostra avversione al conflitto in modo che possiamo sia esprimere che invitare il dissenso? E una volta che siamo emersi, come rispondiamo al dissenso in un modo che porta alla svolta anziché alla rottura?

Cosa ha scoperto Google sui team di successo

Avevo in mente queste domande quando ho letto della ricerca di Google su ciò che distingue le loro squadre più efficaci. Dopo cinque anni passati a esaminare i dati interni e a leggere gli studi degli altri, i ricercatori hanno scoperto che la variabile primaria era qualcosa che venivano chiamati "sicurezza psicologica". La linea di fondo: "Nelle migliori squadre, i membri si ascoltano l'un l'altro e mostrano sensibilità verso sentimenti e bisogni" – esattamente ciò che incoraggia la comunicazione nonviolenta.

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Fonte: adesivo Dissent di jason wilson su Flickr (CC BY 2.0)

Perché la sicurezza psicologica dovrebbe essere un forte predittore di squadre efficaci? Il successo del team richiede collaborazione, che prospera quando c'è sufficiente fiducia che tutti si sentano liberi di assumersi dei rischi per contribuire con le loro migliori idee e capacità.

Vorrei aggiungere che esiste una stretta relazione tra nutrire la fiducia e invitare un dissenso sano. I semplici principi che Google ha identificato vengono "testati" quando le persone sono in disaccordo o conflitto; è quando è più difficile per noi ascoltare ed essere sensibili, e questo è il momento più importante. Perché? Poiché esprimere un'opinione divergente o essere fuori sincrono emotivamente con un gruppo, è quando abbiamo meno probabilità di provare quel senso di sicurezza psicologica. Se siamo in grado di continuare ad ascoltare quando ascoltiamo il dissenso, incoraggiamo tutti nelle nostre vicinanze a parlare di più, e quindi a portare più di se stessi nella collaborazione che si sta svolgendo.

Reclutare un guardiano di elefanti

In Convergent Facilitation, il metodo che ho sviluppato per prendere decisioni collaborative in gruppo, l'obiettivo è raggiungere decisioni che tutti possano abbracciare. Quando l'obiettivo del gruppo è l'obiettivo, può essere molto allettante invitare le persone a mettere da parte le loro differenze. La Facilitazione convergente fa il contrario, invitando attivamente e coinvolgendo il dissenso per costruire fiducia e massimizzare la creatività. Quando un individuo può esprimere una visione diversa e ha ancora preso in seria considerazione le proprie preoccupazioni, aiuta l'intero gruppo ad abbracciare l'incredibile enigma di farlo funzionare per tutti.

Coltivo questo ambiente creativo prestando particolare attenzione alle persone che chiamo "valori anomali". I valori anomali sono quelli che persistono nel disaccordo quando tutti gli altri si sono stabiliti. Sono disposti ad aumentare i punti di contesa e di disagio che altri potrebbero essere troppo timidi per sollevare.

I valori anomali si presentano inizialmente come un disagio, soprattutto quando un intero gruppo è già allineato e solo una persona è in disaccordo. Di conseguenza, i valori anomali di solito si aspettano che il gruppo li vedrà come un problema. Una delle cose più potenti che puoi fare come facilitatore – o come leader collaborativo – è trattarle, invece, come un tesoro. Permettetemi di darvi un esempio recente di un ritiro che ho facilitato per un gruppo che era impantanato in un conflitto durato anni.

All'inizio, subito dopo la cerchia iniziale in cui abbiamo stabilito lo scopo del nostro tempo insieme, un partecipante, lo chiamerò Mark, ha espresso la sua preoccupazione per il fatto che avremmo sorvolato sui problemi reali. Voleva che gli elefanti nella stanza fossero nominati e trattati. Dopo aver condiviso con lui la mia prospettiva – che concentrandosi su dove vogliamo andare permette ai problemi di emergere organicamente – ha detto qualcosa del tipo:

OK, non sono sicuro di vederlo, e mi fiderò del processo e lascerò andare la mia paura.

Dato che questa è stata la prima esperienza di Mark con me, non ho visto alcuna ragione per cui sarebbe stato nella posizione di fidarsi veramente del processo. Oltre a ciò, ho riconosciuto immediatamente le sue paure come una risorsa che poteva servire il gruppo, e volevo che lui e tutti gli altri lo vedessero. Ho detto qualcosa del genere:

Non vedo alcuna ragione per cui lasci andare la tua paura. Voglio che tu lo usi, invece. Mi piacerebbe che tu fossi il guardiano dell'elefante, dal momento che hai paura e di conseguenza è probabile che uno noterà gli elefanti. Lo faresti?

Il turno era visibile. Il suo corpo si spostò leggermente in avanti e il suo viso si rilassò. Rispondendo a lui in questo modo, gli ho dato l'esperienza di essere ascoltato anche quando non cercava più di essere ascoltato.

Fonte: Ganesh byGustavo Peres su Flickr (CC BY-NC 2.0)

La domanda se stessimo ignorando gli elefanti non si è più manifestata. Il giorno successivo abbiamo proceduto ad affrontare tutti i problemi che Mark desiderava affrontare, ad un livello più profondo e più trasformativo di quello che aveva immaginato possibile, portando alla guarigione che tutti avevano sperato di incontrare. Se non fosse stato invitato insieme alla sua paura, esattamente com'era, forse non sarebbe stato disponibile per questo.

Questo esempio illustra uno dei modi di piegare un outlier in un gruppo: puoi convertirli da un problema all'altro in una risorsa vedendone la divergenza. Non si tratta solo di elefanti non riconosciuti, anche se nominare e valorizzare il ruolo di guardiano di elefanti può benissimo aiutare un intero gruppo a diventare più aperto, rilassato e fiducioso. Le possibilità sono infinite. Qualcuno è in ansia per il tempo? Chiedi loro di essere il custode del tempo. Qualcuno continua a dare buchi in una proposta? Chiedi loro di prendere in considerazione tutti i suggerimenti e convertirli in una proposta rivista. Qualcuno mette in discussione la validità di una scoperta? Invitali a guidare un gruppo di ricerca ad hoc che esaminerà l'oggetto e tornerà con un rapporto più approfondito. In questo modo, la cura per il tutto che spesso motiva i valori anomali può essere mobilitata al servizio dello scopo condiviso del gruppo.

Crediti: Top: Tom Atlee di Integral Leadership Review.Middle: Dissent di Kai Schreiber su Flickr (CC BY-SA 2.0). Next: Adesivo di dissenso di jason wilson su Flickr (CC BY 2.0). In basso: Ganesh diGustavo Peres su Flickr (CC BY-NC 2.0).