Sempre più intelligente

Nove suggerimenti per acquisire esperienza.

Cosa possiamo fare per diventare più veloci? Nei blog precedenti, ho esaminato i modi per identificare chi è un esperto, così come il coaching cognitivo – cambiamenti di mentalità che i formatori devono fare per fare un lavoro migliore di costruzione di competenze nei tirocinanti.

Questo post riguarda ciò che ogni individuo può fare, senza allenatori. È un argomento su cui ho riflettuto per decenni. Ho persino scritto un libro a riguardo, The Power of Intuition (2005), ma è stato più di un decennio fa. Sulla base delle mie esperienze negli ultimi quattro anni con la formazione ShadowBox [Klein & Borders, 2016], penso di aver imparato alcune cose. Alcuni dei suggerimenti in questo post sono solo la ripetizione delle idee del libro del 2005, ma altri sono nuovi. Alcuni dei suggerimenti provengono da un libro di Hoffman et al. (2014) Esperienza accelerata: una panoramica molto preziosa della ricerca in questo settore. Altri suggerimenti possono essere trovati in un articolo di Fadde e Klein (2012).

Dal mio punto di vista, la competenza dipende dalla conoscenza tacita piuttosto che dalla conoscenza esplicita di fatti, regole e procedure. Per conoscenza tacita, intendo le abilità percettive necessarie per fare discriminazioni fini, per rilevare schemi, per giudicare la familiarità (e quindi per notare anomalie), per attingere a un ricco modello mentale di relazioni causali. Questi sono gli oggetti sotto la linea di galleggiamento nel diagramma.

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Conoscenza esplicita e tacita

Fonte: Gary Klein

Quindi, come possiamo rafforzare la nostra conoscenza tacita? Ecco nove idee che possiamo mettere in pratica.

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Uno: cerca feedback Sono continuamente sorpreso dai professionisti che pensano che tutto ciò che devono fare è presentarsi al lavoro e magicamente miglioreranno. Non pensano a ricevere feedback, o trovano scuse: è troppo difficile, troppo laborioso, troppe restrizioni sulla privacy e così via. Sì, è spesso difficile ottenere feedback, ma molte persone non ci provano nemmeno. E quando lo fanno, si accontentano del feedback sulla conoscenza esplicita (fatti, regole, procedure) piuttosto che sulla conoscenza tacita. Nel mio libro Streetlights and Shadows (Klein, 2009) discuto tutti i motivi per cui il feedback non è banale da ottenere o da interpretare, e il mio consiglio è che non dovremmo essere soddisfatti del feedback dei risultati. Invece, possiamo cercare il feedback del processo. Se voglio migliorare il tiro con l’arco, ho bisogno di un feedback su dove ogni freccia atterra (feedback dei risultati), ma ho anche bisogno di feedback sul mio modulo (feedback del processo). Se sono impegnato a sottoscrivere grandi investimenti, non avrò feedback su come lo sforzo si è svolto per anni, forse decenni. Ma posso ottenere feedback sul modo in cui ho fatto le mie stime e i tipi di variabili che ho incluso o ignorato. Senza feedback, soprattutto feedback di processo, non possiamo fare molti progressi.

Due: consultare gli esperti . Il feedback significativo arriva dagli esperti che si prenderanno il tempo di aiutarci. Chi è un esperto? Vedi il mio post precedente su come identificare gli esperti. Possiamo ottenere i loro pensieri sulle azioni che abbiamo scelto. Possiamo anche ottenere le loro opinioni sui processi che abbiamo attraversato. So che gli esperti possono essere intimidatori e non vogliamo infastidirli troppo spesso. Rischiamo anche di chiedere feedback perché ci rendiamo vulnerabili. D’altro canto, molti esperti apprezzano il fatto di essere scelti per l’assistenza e potrebbero essere più interessati ad aiutarci ad avanzare.

Ma non dovremmo sprecare il tempo degli esperti con domande inutili come “Come sto?” Probabilmente otterremo risposte inutili, come “Va bene. Continuate così. “Invece, dovremmo essere specifici. Dovremmo chiedere di un incidente particolare, una situazione difficile. Guarda come gli esperti ne avevano un senso. Quali obiettivi avrebbero prioritizzato? Quali domande chiedono che non abbiamo nemmeno preso in considerazione? Cosa stavano notando che avevamo ignorato? Cosa pensano della strategia che abbiamo perseguito? Qui stiamo entrando in un prezioso addestramento sul lavoro centrato su casi reali. Ci stiamo impegnando in un dialogo fruttuoso. Non stiamo semplicemente chiedendo consigli ma sondando il pensiero degli esperti e premendo se non siamo d’accordo con loro per farli riflettere più profondamente.

Tre: esperienze vicarie . È più facile e più sicuro imparare dalle esperienze e dagli errori di altre persone rispetto alle nostre e, finché avremo dei dialoghi con esperti, possiamo chiedere loro dei loro casi difficili: cosa ha reso questi casi così difficili? Con il senno di poi cosa avrebbero fatto gli esperti in modo diverso? Cosa desiderano che abbiano prestato più attenzione fin dall’inizio?

Quattro: Curiosità . Ovviamente, la curiosità è un potente motivatore per l’apprendimento e per acquisire esperienza. Sfortunatamente, non ho mai trovato grandi idee per stimolare la curiosità. Ma mi sono imbattuto in alcuni modi in cui la curiosità viene schiacciata (principalmente da Ed Noble di Nova Chemicals), quindi possiamo essere attenti a questi per vedere se stanno prendendo un pedaggio. Includono preoccuparsi così tanto di fare errori che abbiamo paura di esplorare le cose. O avere un atteggiamento compulsivo di voler studiare tutto il materiale piuttosto che prendere le esplorazioni laterali in argomenti che sembrano interessanti o strani. O aver paura di fare domande in classe per paura di sembrare stupido.

Un altro suggerimento sulla curiosità è che può aiutarci a superare la fissazione. A volte formuliamo un’ipotesi errata su ciò che sta causando un problema e quindi ci fissiamo su quell’ipotesi e spieghiamo le prove contrarie. Se possiamo diventare curiosi di queste anomalie, prova contraria, potremmo notare più rapidamente che la nostra ipotesi iniziale è sbagliata. Allo stesso modo, se il nostro modello mentale di come funzionano le cose è difettoso, potremmo aggrapparci a quella credenza imperfetta e spiegare le incoerenze, mentre la curiosità potrebbe indirizzare la nostra attenzione verso le incoerenze e farci riflettere su ciò che sta realmente accadendo. (Vedi Klein & Baxter, 2009, per una discussione più completa su questo punto).

Cinque: una mentalità di crescita . Carol Dweck (2006) ha distinto una mentalità fissa (io sono bravo in una bravura o meno) da una mentalità di crescita (con la pratica posso migliorare e possibilmente anche diventare molto bravo). Chiaramente, una mentalità di crescita può aiutare a motivarci ad acquisire esperienza. Ci sono rapporti contrastanti sul fatto che le scoperte di Dweck possano essere replicate, ma ha ancora senso per me e non può far male.

Sei: superare una mentalità procedurale . Molti di noi sono catturati dalla convinzione che anche le attività complesse possono essere suddivise in procedure e, se solo controlliamo le procedure, diventeremo esperti. Come ho affermato in passato, le procedure sono spesso necessarie ma raramente sufficienti. Le procedure non riflettono la conoscenza tacita che è il nucleo di esperienza. Quindi, per acquisire esperienza, dobbiamo passare da una mentalità procedurale a una che è sensibile alla conoscenza tacita e incuriosita. Dobbiamo anche passare da una mentalità procedurale a una mentalità che risolve i problemi, e ciò significa essere attenti a ciò che sta accadendo in una situazione e ciò che è necessario piuttosto che adottare una posizione di checklist di seguire la routine ufficiale per portare a termine il lavoro.

Sette: raccogliere errori . Innumerevoli manuali di autoaiuto ci consigliano di utilizzare gli errori per crescere, incoraggiandoci ad accogliere gli errori come opportunità. Abbastanza vero, ma quel consiglio non è realistico. Odio fare errori. Non mi sento grato quando li faccio. Mangiano su di me finché non riesco a capire perché li ho fatti e cosa avrei dovuto fare.

È così che gli errori mi motivano – non accogliendoli, ma rimuginando su di loro e sentendomi infastidito da me stesso, di solito per diversi giorni, finché non sono in grado di dare un senso a loro e scoprire quello che avrei dovuto notare o dedurre o fare. Dopotutto, se non riesco a essere intelligente col senno di poi, non posso mai essere intelligente.

I soli fallimenti sono solo una punizione: dobbiamo diagnosticare le ragioni dei fallimenti.

Otto: Adatta e scopri . Quando le persone mi parlano dei viaggi da cui sono tornati, non descrivono tutti i voli e le prenotazioni alberghiere che hanno funzionato senza intoppi. Invece, mi raccontano i problemi tecnici – mancate connessioni a causa di ritardi meteorologici, hotel che in qualche modo hanno perso le informazioni di prenotazione – e come hanno risolto i loro problemi. Di solito sono molto orgogliosi di se stessi per la loro capacità di adattamento. Ciò non significa che non abbiamo bisogno di prepararci con cura, significa che non dobbiamo venire svincolati quando i preparativi non funzionano come ci aspettavamo. Nella mia esperienza, gli esperti in un campo a volte sembrano assaporare sfide che non rientrano nelle normali procedure.

Forse possiamo sviluppare una mentalità che apprezzi queste opportunità per allungare, per sorprenderci con la nostra intraprendenza. Potremmo persino pensare di modellare questa mentalità con i nostri figli nella speranza di renderli più resistenti. Una volta stavo portando uno dei miei nipoti, Koby, in autobus a un ristorante, e Koby si allarmò che ci stessimo perdendo. Invece di cercare di convincere Koby a non preoccuparsi, l’ho trasformato in un gioco: se ci perdevamo, come potevamo capire dove dovevamo dirigerci? Come potremmo riorientare? C’erano altri modi per arrivare al ristorante oltre all’utilizzo di un autobus? Penso che Koby fosse un po ‘deluso quando l’autobus ci portò effettivamente al ristorante.

Nove: non lasciare che la valutazione interferisca con l’allenamento . Quando un istruttore giudica la nostra performance, naturalmente stringiamo e cerchiamo di evitare di commettere errori. Anche senza un istruttore, quando ci stiamo valutando è difficile concederci la libertà di esplorare un compito o una situazione. Può essere difficile approfittare della nostra curiosità. Il consiglio qui è di notare quando entriamo in una mentalità di autovalutazione e cerchiamo di ricominciare da capo, anche un po ‘, in modo che possiamo imparare di più.

Questo è tutto, per ora. Nove suggerimenti su come possiamo perseguire padronanza e competenza. Nove tattiche per acquisire conoscenze tacite.

Riferimenti

Dweck, C. (2006). Mindsets: la nuova psicologia del successo . New York: Random House.

Fadde, PJ, & Klein, G. (2012). Accelerare le competenze utilizzando attività di action learning. Cognitive Technology, 17 (1) , 11-18.

Hoffman, RR, Ward, P., Feltovich, PJ, DiBello, L., Fiore, SM e Andrews, D. (2014). Competenza accelerata: formazione per l’alta competenza in un mondo complesso . New York: Psychology Press.

Klein, G. (2005). Il potere dell’intuizione . New York, NY: un libro di valuta / Doubleday.

Klein, G. (2009). Luci stradali e ombre: ricerca delle chiavi per prendere decisioni in modo adattivo . Cambridge, MA: MIT Press.

Klein, G., & Baxter, HC (2009). Teoria della trasformazione cognitiva: apprendimento cognitivo e comportamentale contrastante. In D. Schmorrow, J. Cohn, e D. Nicholson (Eds.), Il manuale del PSI degli ambienti virtuali per la formazione e l’istruzione: Sviluppi per l’esercito e oltre. Volume I: apprendimento, requisiti e metriche (pagine 50-64). Westport, CT: Praeger Security International.

Klein, G., & Borders, J. (2016). L’approccio ShadowBox all’addestramento delle abilità cognitive. Journal of Cognitive Engineering and Decision Making, 10, 268-280.