Un giorno, diversi anni fa, ho ricevuto una chiamata da un imprenditore che stava cercando di assumere un editor video. Mi ha detto che l'editore, chiamiamolo Arnie, mi aveva messo come riferimento.
Ad oggi, non ho idea terrena del perché Arnie abbia scelto me. Avevo avuto una terribile esperienza con lui: il lavoro di Arnie era scadente, la sua comunicazione inesistente, e finì per caricarsi molto più del nostro budget concordato. Quindi, anche se non ne ero soddisfatto, ho detto al proprietario della società la verità sulla mia esperienza negativa. Il proprietario ha ascoltato educatamente, mi ha ringraziato per il mio tempo, e poi ha riattaccato il telefono.
Il giorno dopo ho ricevuto un'e-mail da Arnie. Con mio grande stupore, non era arrabbiato. Fu esultato. La prima riga diceva "Grazie!"
Risulta, il proprietario di affari aveva assunto Arnie solo un paio d'ore dopo la nostra chiamata.
Le referenze dovrebbero condurre a decisioni di assunzione migliori. Il pensiero va, quale modo migliore per ottenere informazioni sull'efficacia di un candidato piuttosto che parlare con le persone con cui hanno interagito in passato?
Il problema con questa strategia è ciò che è noto come bias di campionamento. La realtà è che siamo costretti a fare affidamento sul candidato per fornire i propri riferimenti. Quindi, anche se il 98% delle persone ha cose terribili da dire su di loro, sono sicuri di passare il 2% che dà lode. Persino l'Unabomber avrebbe potuto trovare alcune persone per garantire il suo personaggio. A causa di questo campione non rappresentativo, i riferimenti raramente portano a decisioni di assunzione migliori. In effetti, una meta-analisi del 2005 condotta da Aamodt e Williams ha mostrato che la pratica non ha praticamente avuto successo nella previsione del futuro successo dei dipendenti.
Allora perché chiediamo loro? Per la maggior parte delle persone che cercano riferimenti, prendere una decisione migliore non è l'obiettivo principale. La convalida è
Guardando indietro, è facile vedere che il suddetto titolare non era interessato al mio aiuto per prendere una decisione. Quando ha ignorato i miei avvertimenti, ha rivelato la sua vera motivazione: stava cercando di sentirsi meglio riguardo alla decisione che aveva effettivamente preso.
È difficile non entrare in empatia con lui. Tutti abbiamo sperimentato l'intollerabile ansia di non sapere se stiamo prendendo la decisione giusta o meno. Quando ciò accade, si è tentati di trovare modi per ridurre tale ansia. Pensa all'ultima volta che sei andato da un amico o collega per un consiglio, perché sapevi che ti avrebbero detto cosa volevi sentire. Questa convalida ti dà l'impulso di fiducia che stavi cercando.
Mentre questo aumento di fiducia potrebbe farti sentire meglio, ha un costo. Finisci per allontanarti dalla realtà. Dopotutto, credere di avere ragione non ti rende giusto. E un senso di sicurezza gonfiato artificialmente può rendere più difficile rendersi conto quando sei diretto da una scogliera.
A questo punto, stai senza dubbio pensando: se chiedere referenze è improduttivo, cosa posso fare invece per garantire che sto prendendo la decisione giusta?
Quella, amico mio, è la domanda sbagliata.
Non possiamo mai garantire che stiamo prendendo la decisione giusta, poiché la maggior parte delle decisioni sono intrinsecamente incerte. Piuttosto che cercare di eliminare quel fatto chiedendo dei riferimenti o cercando un consiglio parziale, meglio accettarlo. Questo è ciò che è la leadership efficace.
Al Pittampalli è l'autore più venduto di Persuadable: come i grandi leader cambiano idea a cambiare il mondo.
