Spero che nessuno scopra: Sindrome di Imposter, Senso di colpa di Survivor e il flagello delle organizzazioni politiche progressiste

Negli ultimi cinque anni ho avuto il privilegio di istruire alcuni leader di diversi sindacati. Spesso, sento una versione del seguente: "Se solo le persone sapessero che non so davvero cosa sto facendo …" Tale è la preoccupazione segreta di quasi tutti i leader sindacali che abbia mai allenato. In questo, i leader sindacali non sono diversi da altri che hanno acquisito un certo grado di autorità, competenza, ricchezza, riconoscimento o potere. Appena un giorno passa nella mia pratica di psicoterapia che non sento alcuna versione di questo sentimento espresso dai miei pazienti, che siano professori, avvocati o amministratori delegati. I leader dell'Unione, tuttavia, sembrano avere il loro marchio speciale di ciò che è comunemente noto come "sindrome dell'impostore". Capire questo problema è cruciale per superarlo.

Questa sindrome dovrebbe essere familiare ai lettori. Psicologi e membri dello sviluppo organizzativo parlano e scrivono su di esso tutto il tempo. Si è persino fatto strada nei mass media, ha scatenato laboratori in abbondanza e ha dato vita alla propria organizzazione (impostersyndrome.com)! Questo stato d'animo è caratterizzato dalla sensazione che non dovresti avere il tipo di autorità o competenza che effettivamente hai, che non ti meriti, che non hai guadagnato abbastanza. Ti senti come se stessi prendendo in giro gli altri e che un giorno diventeranno saggi e ti espongono. È una sensazione che tu sia in qualche modo intrufolato in un club in cui non sei un membro legittimo. Il club potrebbe essere il club di "veri leader" o "esperti" o "persone che sanno cosa stanno facendo". Dato che non fai parte del club, devi controllare il tuo comportamento in modo da non disegnare tipo di attenzione a te stesso, attenzione che potrebbe portare alla tua temuta "uscita". Vedi gli altri che immagini nel club che non devono fare attenzione. Ti chiedi come lo fanno. Vai a dormire la notte pensando: "Come mai sono arrivato qui?"

Per alcuni, questo senso di frode è lieve; per gli altri, è cronico e intenso. Per alcuni, esso diminuisce con l'esperienza; per gli altri, non finisce mai. In una stanza di tali leader, fluttua come un delirio collettivo. Tutti gli altri sono a proprio agio con quello che stanno facendo e chi sono: sei l'unico a non farlo. Tende ad essere più prominente nelle donne leader perché le loro insicurezze personali sono aggravate dal senso che non sono davvero i benvenuti "al vertice" a causa del loro genere. Respingono i loro risultati reali e attribuiscono il loro successo alla fortuna, ai contatti o all'azione affermativa.

Nel mio allenamento con i dirigenti sindacali, questo problema di frode è onnipresente, stressante e produce risposte disadattive. Credo che sia una forma di colpa superstite, la convinzione inconscia e patogena che non dovremmo avere più delle cose belle della vita dei nostri custodi, o delle persone con cui siamo intimi. Alcune di queste "buone cose" includono potere, autorità e competenza. Il problema sorge perché siamo anche ambiziosi e cerchiamo di crescere, esercitare la nostra competenza e avere successo. Lo facciamo, ma poi paghiamo il prezzo: un senso di frode.

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La dimensione più interessante e importante di questo fenomeno non è la sua esistenza, ma i modi in cui i leader rispondono ad esso. La frode, la sindrome d'impotenza, il senso di colpa del superstite, qualunque cosa tu lo chiami, è un sentimento che ci porta ad essere meno di quanto siamo capaci di essere. O ci porta a non riuscire a prendere il piacere legittimo e l'orgoglio nelle nostre realizzazioni molto reali. Porta alcune persone a sabotare se stesse quando ottengono il potere, quasi come se stessero punendo se stesse e riducendo così il conflitto tra le loro ambizioni e la loro colpevolezza. Ma anche se non si sparano apertamente nel piede, affrontano il loro senso di frode in altri modi più sottili, ma modi che invariabilmente limitano la loro efficacia e compromettono la loro soddisfazione.

I leader dell'Unione sperimentano questa insicurezza di routine. Ogni leader I o colleghi coach con cui ho consultato ha lavorato con meraviglie più o meno se lui o lei ha ingannato qualcuno per essere promosso a una posizione di leadership. I leader rispondono a queste convinzioni in diversi modi:

1) Un leader mi ha detto che ha passato molto tempo a fare in modo che tutti i suoi "legali" legali, di bilancio e amministrativi fossero incrociati "nel caso qualcuno del suo Executive Board o dell'International avesse mai indagato. Tale attività difensiva prese troppo del suo tempo e lo trattenne dall'essere un giocatore più grande nel suo stato e nell'Internazionale.

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2) Una donna recentemente eletta in una posizione di vertice nel suo Local ha descritto la sua riluttanza a "fare l'amore" con i politici del suo stato a causa di una preoccupazione che avrebbero pensato "chi diavolo è lei ?!"

3) Un'altra donna in una posizione di alto livello nel suo locale mi ha detto, con un certo umorismo, che è diventata consapevole dei suoi sentimenti di essere un impostore in un recente cocktail party. Eccola lì, con in mano il suo grande portafoglio, in piedi nell'angolo. Notò che una donna che ammirava molto chi era in alto nella sua unione internazionale, stava "lavorando nella stanza" senza portare una borsa. "Mi è venuto in mente che se non porti una borsetta, puoi usare entrambe le mani per incontrarti e salutare, portare un piatto di cibo o vino, ecc. Tuttavia, sono stato appesantito da questa ridicola borsa!" la borsa, esattamente come i suoi sentimenti di essere un impostore, la stava trattenendo.

4) Un uomo con cui ho lavorato in un grande locale mi ha detto che sentiva il bisogno di rimanere nel suo ufficio, consumato con gli affari interni, perché si sentiva più sicuro e più a suo agio in quell'ambiente che uscire dall'interazione con i membri e l'altro sindacato capi. Quando era "dentro", si sentiva più protetto dall'attacco. Quando era "fuori", si sentiva vulnerabile a essere criticato e in qualche modo esposto. Un'indebita attenzione alla governance interna è spesso una conseguenza dei sentimenti di frode e di colpa dei superstiti.

5) Un altro leader, una donna nota come un brillante tattico, era imbarazzata nell'ammettere di sentirsi a disagio nel parlare di strategia e visione, gravata dalla preoccupazione che una tale capacità fosse quella degli uomini, in particolare dei carismatici uomini bianchi.

6) Un capo di colore di sesso maschile che ho allenato mi ha confessato di sentirsi a disagio in compagnia di altri leader sindacali che hanno avuto un'istruzione universitaria o universitaria. Reagì alternando la ritirata al silenzio o parlando in modo elaborato e prolisso, rendendo i suoi punti in modi che alla fine erano confusi e noiosi.

7) Un leader maschile noto per essere un brillante stratega della campagna era noto anche per essere un fiocco: in ritardo per le riunioni, povero di scartoffie e incoerente in materia di responsabilità. L'effetto netto era che non veniva sempre preso sul serio. Dopo l'esplorazione, ha ammesso di sentirsi segretamente inadeguato e preoccupato di non essere un "vero leader" e di essersi così indebolito a causa della sua irresponsabilità.

8) Una donna leader era dura e popolare tra i membri, ma era considerata "ad alta manutenzione" dal suo staff. Era eccessivamente emotiva e appesantiva gli altri al lavoro con i suoi umori e problemi personali. Risultò che sentiva che se fosse stata troppo "professionale", gli altri si sarebbero risentiti e si sarebbero sentiti sconfitti da lei. Invece, si è lasciata andare dalle sue buffonate in ufficio.

Questi comportamenti e conflitti sono comuni. Per l'unione e altri leader politici progressisti, tuttavia, le difficoltà nel sentirsi potenti e nel "possedere" la propria autorità sono esacerbate dal fatto che si identificano così tanto con il perdente. Tutta la loro vita lavorativa è dedicata ad aiutare le persone che sono impotenti e vittime. C'è quindi un potente motivo per non vedere se stessi come dotati di potere e autorità stessi. Si sentono per errore colpevoli di mettersi al di sopra dei loro membri o, peggio, di esercitare il potere in un modo che potrebbe vittimizzare gli altri. Li porta a sentirsi particolarmente a disagio nel possedere e nell'esercitare il loro potere effettivo e mette in moto molte strategie segrete per annullarle o diminuirle.

Questo particolare senso di colpa per l'esercizio del potere può influenzare i leader ad esitare a rischiare di spostare le loro organizzazioni in modi nuovi e più radicali. Temono che i vari collegi elettorali – membri dello staff, membri, alleati – si sentiranno lasciati indietro o traditi. Mentre potrebbero esserci grani di verità in questa paura, al centro riflettono il senso di colpa dei sopravvissuti e sentimenti di frode, cioè "Se agisco con coraggio e mi aspetto più degli altri, il precedente status quo in cui tutti lo giocano piccolo e sicuro sarà violato e sarò attaccato. "

La soluzione al problema della frode è di ridurre la distanza tra l'immagine di sé di qualcuno e la sua posizione oggettiva. Ci sono diversi modi per farlo:

1) Insight: è fondamentale che la persona capisca che lui o lei, in effetti, si sente fraudolento e perché. Quando tali credenze e sentimenti sono esposti alla luce del giorno, cominciano a perdere il loro potere. Quando le origini di tali credenze e sentimenti sono capite, la loro irrazionalità può essere riconosciuta in modo più profondo e più efficacemente contrastato.

2) Separare necessità e fantasia: una volta che la presenza di una tale sindrome è pienamente riconosciuta, è importante che la persona capisca come si svolge nella sua vita lavorativa quotidiana. Qui, la sfida è separare il razionale dall'irrazionale. In altre parole, a volte un leader fa qualcosa, o non riesce a fare qualcosa, per una combinazione di ragioni razionali e irrazionali. Ci può essere una buona ragione per concentrarsi sugli affari interni a scapito di quelli esterni. Ci possono essere ragioni razionali per affondare e proteggersi dalle critiche. Possono esserci, infatti, persone là fuori che vogliono indebolirti se agisci in grande. Tali considerazioni devono essere separate dalle paure e dai sensi di colpa irrazionali intorno al sentire e all'agire grandi, competenti e / o visionari. A volte dobbiamo fare cose buone per cattive ragioni e viceversa.

3) Supporto dagli altri: non sei solo. Tutti in posizioni di autorità hanno avuto questi sentimenti o li hanno attualmente. Se lo negano, stanno mentendo. È tremendamente liberatorio condividere questi dubbi e paure con gli altri e quindi ridurre la vergogna per qualcosa che è umano e universale.

4) Auto-compassione: coltivare deliberatamente un atteggiamento di auto-compassione è una parte cruciale del superamento del senso di colpa dei superstiti e della Sindrome degli Imposter. Tali sentimenti invalidanti sono duri, spietati e ingiusti. Se il tuo valore come persona è in gioco quando ti comporti come un leader, ti stai tenendo per un ideale impossibile ed emotivamente debilitante.

5) Combat Perfectionism and Act: La storia racconta che durante le marce e le proteste che il re del re guidava a Chicago, avrebbe riferito ai suoi colleghi leader una sera al loro hotel, "Mi chiedo cosa penserebbero le persone se capissero che noi non sapevo cosa stavamo facendo. "E il giorno dopo uscirono e marciarono. Il perfezionismo è una difesa contro la frode ("se riesco a farlo diventare perfetto, sarò al di sopra di ogni rimprovero") ed è un killer dello spirito. Le persone devono agire in presenza di incertezza, nel mezzo del dubbio e di fronte a un possibile fallimento. Inoltre, agendo come un leader, "camminando sul cammino", è possibile, se si è consapevoli dei problemi coinvolti, raccogliere prove che non confermino queste credenze negative. Il vecchio assioma, "finto finché non lo fai", è spesso uno dei modi più potenti per correggere una falsa credenza.

I sentimenti di frode piagano i leader progressisti di oggi e non andranno via presto. La sfida è riconoscerli e ridurli. Le conseguenze di non farlo non sono drammatiche – lo status quo rimane, l'illusione collettiva che "nessun altro si sente in questo modo e quindi è meglio che tenga questi sentimenti a me stesso" continua, e la leadership continua a giocare sul sicuro. Quando Marianne Williamson ha detto che "giocare in piccolo non serve il mondo", stava parlando del costo della sopravvivenza e della sindrome da impotenza. L'Unione e altri leader progressisti devono imparare questa lezione.