Uccidere la tua classifica delle prestazioni? Come garantire il successo

Di David Rock e Beth Jones

Fonte: Fanatic Studio / Alamy

Nel 2014, Cigna ha deciso di ripensare la propria filosofia e processo di gestione delle prestazioni dopo aver esaminato i risultati di recenti ricerche sulla motivazione umana. La società ha abbandonato i suoi punteggi di rendimento di fine anno e si è invece spostata a richiedere ai manager di condurre conversazioni più frequenti, meno formali e in stile check-in con i subordinati sulle loro prestazioni, sottolineando l'apprendimento e la crescita continui. L'obiettivo di Cigna in questo cambiamento è stato quello di supportare le aspettative commerciali aggressive: creare un ambiente di lavoro più positivo e motivante, pur rimanendo pienamente impegnato in una filosofia di retribuzione "pay for performance". Tre anni dopo, il nuovo processo di gestione delle prestazioni è ancora in vigore e una recente indagine sui dipendenti ha mostrato risultati complessivamente positivi.

E Cigna non è solo. Un numero crescente di aziende si è allontanato dalle classifiche delle prestazioni e sta costruendo una più forte cultura di collaborazione in cui i dipendenti chiedono a manager e colleghi di impegnarsi in conversazioni più frequenti sulle loro prestazioni. I primi ad adottare questo nuovo approccio – aziende come GE, Microsoft, Juniper Networks, Adobe e Autodesk – affermano che non hanno intenzione di tornare indietro. I numeri suggeriscono che il movimento sta diventando un carrozzone. Nel 2012, la nostra ricerca ha mostrato che solo una dozzina di aziende più grandi avevano deciso di eliminare formalmente le persone e di concentrarsi invece sull'incoraggiare i manager ad avere conversazioni di qualità. Entro il 2015, il numero era salito a 55, e nel 2016 erano 150. La scorsa settimana, al Summit annuale del NeuroLeadership di New York, abbiamo dimostrato che oltre 400 grandi organizzazioni si trovano su questa strada, incluse molte grandi banche e governi agenzie, rendendo questa una delle tendenze in più rapida evoluzione delle risorse umane.

La grande domanda, ovviamente, è se la riprogettazione di un processo di gestione delle prestazioni aiuti effettivamente le prestazioni di un'azienda. Sfortunatamente, i dati sul prezzo delle azioni o altri indicatori finanziari non hanno ancora rivelato una risposta ovvia.

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Tuttavia, sta emergendo un segnale molto chiaro sul coinvolgimento dei dipendenti, che è stato costantemente trovato correlato con le prestazioni aziendali. Recentemente, un gruppo di ricerca presso il Neuroleadership Institute (dove siamo alti dirigenti) ha studiato 27 società che si erano sbarazzate dei rating formali e che erano tra i due ei cinque anni nel loro nuovo quadro di gestione delle prestazioni. E delle 22 aziende che monitorano il coinvolgimento dei dipendenti, tutti hanno scoperto che è andato in su dopo che il nuovo sistema è stato implementato, e ha continuato a farlo.

Consideriamo il viaggio di reimmaginare il management delle prestazioni in modo positivo quando i manager hanno più conversazioni con i membri del team in merito alle prestazioni, queste conversazioni sono di qualità superiore rispetto alle valutazioni annuali che hanno sostituito e l'impegno sta aumentando, non solo nel primo anno, ma nel anche il secondo anno. Questo standard è stato soddisfatto da tutte le organizzazioni che possiamo trovare che hanno preso tre passaggi.

Il primo passo è avere un framework per incoraggiare conversazioni regolari. Le aziende che stanno riuscendo a questa trasformazione non si limitano a rimuovere le valutazioni e a dire ai manager di discutere qualsiasi cosa vogliano, quando vogliono. Stanno mettendo in atto aspettative esplicite, come la richiesta di quattro conversazioni sugli obiettivi. Molte aziende forniscono una guida sui tipi di domande che i dirigenti devono chiedere in queste conversazioni.

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Il secondo passo consiste nel garantire che le conversazioni si concentrino sul futuro e non siano solo le stesse vecchie discussioni di valutazione, ma ora senza una classifica.

Il terzo passo prevede una sorta di gestione delle modifiche, ad esempio la formazione di manager e dipendenti per avere conversazioni di qualità sul rendimento; fornitura di strumenti just-in-time, guide alla conversazione e focus continuo; e messaggi coerenti da parte di alti dirigenti di tutta l'organizzazione.

Il successo ottenuto è tanto più sorprendente in quanto la massima leadership in ognuna di queste 27 organizzazioni ha ritenuto che i suoi dirigenti non erano pronti con le competenze necessarie per condurre queste conversazioni. All'inizio, nessuno pensava che i loro manager potevano essere buoni allenatori e guide per i loro subordinati in un modo relativamente non strutturato. Chiaramente, molte aziende hanno supposto che, poiché i manager sono cattivi nelle conversazioni orientate al rating (che per loro natura sono fortemente strutturati attorno ai numeri), sarebbero anche peggio nelle conversazioni più sciolte sulle aspirazioni e le prospettive generali dei dipendenti.

Ma ciò trascura un aspetto critico: perché l'approccio orientato alla metrica delle classifiche delle prestazioni è stato inizialmente controproducente. Al suo centro, ci sono due problemi di base con la gestione delle prestazioni. In primo luogo, etichettare le persone con qualsiasi forma di valutazione numerica o classifica genera automaticamente una schiacciante risposta "lotta o fuga" che compromette il buon giudizio. Prepara le persone per reazione rapida e movimento aggressivo. Ciò porta naturalmente a conversazioni altamente caricate ed emozionanti. Inoltre, almeno la metà di tutti i dipendenti riceverà una valutazione B o C, indipendentemente da quanto duramente abbiano lavorato o da quante valutazioni A hanno ottenuto in passato. I manager devono quindi parlare della delusione nei numeri e delle differenze nelle classifiche tra pari, con la maggior parte delle loro relazioni dirette. Questa è una conversazione particolarmente scomoda.

Porta via la discussione sulle metriche e le persone possono concentrarsi su ciò che hanno contribuito e su ciò che hanno appreso. Questa conversazione può essere ancora impegnativa, ma è molto meno minacciosa e offre ai dipendenti e ai loro supervisori opportunità di parlare in modo riflessivo e riflessivo del loro reciproco interesse: il legame tra crescita individuale e crescita dell'azienda.

Le metriche prestazionali rafforzano ciò che Carol Dweck, il professore di psicologia Lewis e Virginia Eaton alla Stanford University, definisce "la mente fissa" o la convinzione che intelligenza e talento siano stabiliti alla nascita e rimangano statici. Se ottieni un punteggio 2 in una valutazione del rendimento, ritieni che sarai sempre un 2. Ma le nuove conversazioni favoriscono una "mentalità di crescita", basata sulla convinzione che le persone possano sempre cambiare e migliorare.

Questi fattori aiutano a spiegare perché, delle aziende che monitoravano la qualità della conversazione, il 100 percento ha dichiarato di essere migliorato. Alcune indagini hanno mostrato che le impressioni di qualità sono aumentate del 2-3% l'anno. Inoltre, l'83% delle aziende ha riferito che la frequenza delle conversazioni è aumentata rispetto agli anni precedenti. E completamente il 100 percento delle aziende che hanno trasformato i loro sistemi di gestione delle prestazioni in questo modo ha risposto sì alla domanda "Ne è valsa la pena finora?" Come ha affermato un dirigente delle risorse umane, "Il contrasto nella qualità della conversazione è così grande che se dovessimo tornare al vecchio sistema, sarebbe un'evoluzione inversa. Semplicemente non tornare indietro. "

Allora, qual è il prossimo? Recentemente abbiamo fatto questa domanda a più di 100 ditte in ritiro nella Silicon Valley. Molti si stanno muovendo verso il feedback di tutti i giorni, che potrebbe sembrare una buona pratica, ma che potrebbe ritorcersi contro. Il cervello umano tende a considerare le critiche di altre persone, anche se generalmente positive, come una minaccia allo status sociale. Il feedback sulle prestazioni, in particolare, tende ad attivare la rete di minacce primarie del cervello, che produce una sensazione simile al dolore fisico.

Le aziende che vogliono bypassare questa risposta alle minacce possono costruire una cultura di feedback che affronti direttamente il problema delle minacce. Smetti di dire alle persone di dare un feedback come pratica, e invece, incoraggia i loro dipendenti a imparare a chiedere feedback. Quando una persona chiede un feedback, lui o lei è molto meno ansioso di riceverlo, e il donatore si sente anche meno ansioso. Se i dipendenti sono incoraggiati e addestrati a chiedere un feedback regolarmente, lo otterranno quando ne avranno bisogno, e lo otterranno da più persone, il che può mitigare il pregiudizio implicato nel feedback da qualsiasi singola fonte. Una cultura del tipo "chiedi feedback" è stata testata in numerose grandi organizzazioni ora, con alcuni primi risultati entusiasmanti. Man mano che la ricerca prosegue in questo settore, aiuterà tutte le aziende a migliorare queste pratiche, e quindi aiuterà la gestione delle prestazioni a fare ciò che dovrebbe veramente fare, consentendo alle persone di dare il meglio e ottenere il massimo dal loro lavoro.

Questo articolo è apparso originariamente in strategia + business.