Il management vuole sempre che i suoi dipendenti siano molto impegnati e produttivi, e spesso sembra sorpreso quando non lo sono. Perché non lo stanno ottenendo? Perché non sono così motivati come me? i senior manager spesso si interrogano. In effetti, una vasta gamma di studi, come lo stato di American Workplace di Gallup, che comprende oltre 350.000 dipendenti, collocano costantemente il numero di dipendenti disimpegnati intorno al 70%. Contro questo contesto cronicamente disconnesso, è bello portare alla discussione una certa chiarezza di buon senso.
Ecco perché, mentre leggevo di recente The Art of Engagement (McGraw Hill, 2008) di Jim Haudan, CEO di Root Inc., una società di coinvolgimento dei dipendenti e strategia esecutiva, mi ha fatto piacere vedere una descrizione insolitamente incentrata sui dipendenti del problema: sei chiari motivi per cui i tuoi dipendenti non sono fidanzati. Ci possono essere molte ragioni, naturalmente, ma il signor Haudan ha il dito ben piantato sul polso dell'angoscia dei dipendenti. Sei capitoli recano questi titoli rivelatori:
Non posso essere fidanzato se sono sopraffatto.
Non posso essere fidanzato se non lo capisco.
Non posso essere fidanzato se ho paura.
Non posso essere fidanzato se non vedo il quadro generale.
Non posso essere fidanzato se non è mio.
Non posso essere fidanzato se i miei leader non affrontano la realtà.
Si tratta di una descrizione sintetica e concisa come non ho mai visto dei problemi che i dipendenti affrontano e delle gestioni delle sfide.
Ci ricorda che il coinvolgimento dei dipendenti è un legame fragile, difficile da costruire ma facile da interrompere.
Se i tuoi dipendenti – che tu sia un amministratore delegato o un supervisore di linea – sono seriamente disturbati da uno qualsiasi di questi sei numeri, è sicuro che non saranno pienamente coinvolti, motivati e produttivi.
Per dare un tocco in più alla trama del contenuto del libro, alla fine del capitolo "Non posso essere fidanzato se ho paura", l'autore offre le seguenti "Domande per l'azione".
– "Quanto è sicuro il fatto che la tua gente pensi di dire in pubblico ciò in cui crede veramente?" (Personalmente, ho sempre pensato che questa domanda sia un'eccellente cartina di tornasole per la salute di un'organizzazione).
– "La tua gente ha paura di non essere adeguata o di valore per il futuro? Quanto è forte quella paura?
– "La maggior parte dell'energia del tuo popolo è investita in azioni protettive … o nel prendere i rischi necessari per elevare le prestazioni?" (Un'altra misura rivelatrice di salute culturale).
– "Quanto bene stai dando il permesso di non aver paura e di creare un ambiente informale?"
Come sempre accade in queste situazioni, la responsabilità di creare un ambiente di lavoro ad alte prestazioni ricade direttamente sul management come chiave per l'impegno e la produttività dei dipendenti. Gestione che assegna carichi di lavoro ambiziosi ma realistici. Gestione che comunica con trasparenza a tutti i livelli ciò che riguarda la propria attività e il modo in cui svolge la propria attività. Gestione che coinvolge i dipendenti nella strategia di un'organizzazione. Gestione che conduce con l'esempio e ha completa integrità. (Nessuno ha mai detto che la gestione fosse facile).
Ci sono molti libri sulla gestione, ma ho sentito che questo ha fatto un lavoro insolitamente positivo, dal punto di vista dei dipendenti di base, i problemi quotidiani che contano di più. Alla fine della giornata, essere pienamente consapevoli di questi problemi è fondamentale per una gestione efficace.
Questo articolo è apparso per la prima volta su Forbes.com.
* * *
Victor è l'autore di The Type B Manager: leader in un mondo di tipo A (Prentice Hall Press).
