Business as usual per BP
La BP nega che "tagli gli angoli" nelle sue operazioni di perforazione nel Golfo del Messico, ma come si fa a distinguere le "curve da taglio" dal fare una serie di "decisioni attente ai costi"? Secondo The Wall Street Journal, essere "attenti ai costi" sembra aver significato tagliare una serie di misure di sicurezza.
In una e-mail, scritta poco prima dell'esplosione di Deep Water Horizon, un funzionario della BP ha scritto sulla decisione di installare 6 stabilizzatori, invece dei 21 più costosi e dispendiosi in termini di tempo raccomandati dal suo appaltatore: "Chi se ne importa, è finito, alla fine storia, probabilmente andrà bene. "Inutile dire che non era" bene ". (Vedi," BP focalizzato sui costi ".)
Perché dovremmo essere sorpresi? Senza dubbio questo genere di cose accade tutto il tempo. Ridurre i costi è ciò che le attività dovrebbero fare, sia che si tratti di progettare linee di assemblaggio o centri di distribuzione più efficienti, razionalizzare i servizi, esternalizzare i servizi, sostituire i lavoratori domestici con i robot o gli operatori locali con call center sofisticati, ecc. Questo è diventato ancora più cruciale poiché le pressioni del capitalismo degli investitori hanno reso la linea di fondo più importante di qualsiasi altro fattore che le imprese hanno normalmente cercato di bilanciare.
Secondo The Journal, Tony Hayward, CEO di BP, "ha ripetutamente affermato che stava uccidendo due draghi contemporaneamente: cadute di sicurezza che hanno portato a gravi incidenti. . . costi eccessivi ". Ma un rapporto interno ha rilevato un tema comune:" l'incapacità di seguire le proprie procedure e la riluttanza a interrompere il lavoro quando qualcosa non andava ". (" Come CEO Hayward Remade BP, Safety, Cost Drives Clashed. ")
Ciò riflette una disconnessione all'interno dell'organizzazione. Senza dubbio Hayward era sincero nei suoi sforzi per migliorare la sicurezza, ma non è stato tradotto in procedure e politiche nel campo. Cioè, non ha portato a una consapevolezza di come la pressione per una maggiore efficienza porterebbe infatti i dipendenti a correre dei rischi quando l'alternativa era aumentare le spese o perdere le scadenze. È stato notato il successo nella produzione, raramente la sicurezza è stata vista, fino a quando non si è verificato il disastro.
"I lavoratori hanno avuto un forte incentivo a trovare scorciatoie e ad assumersi dei rischi", ha affermato un ex responsabile della salute e sicurezza della BP sui rig. . . . "Vi siete mai solo interrogati sul motivo per cui non potreste spendere di meno, mai più." Una conseguenza di tale stile di gestione, naturalmente, è spingere la colpa ancora più in basso nella catena di comando. I dirigenti superiori possono pensare di fare del loro meglio per promuovere la sicurezza perché ignorano la pressione che stanno mettendo a carico dei dipendenti sul campo per scendere a compromessi. I dipendenti sono congratulati e premiati quando fanno i loro obiettivi – e incolpati quando accadono "incidenti".
Questa è una caratteristica tipica della burocrazia. Ma come correggerlo? Una soluzione sarebbe quella di installare un ufficiale al vertice il cui compito era quello di monitorare la sicurezza, un responsabile della sicurezza, che aveva il potere di intervenire nelle operazioni secondo necessità. Ma una soluzione più cruda e forse migliore sarebbe quella di assicurarsi che il costo di un tale errore fosse così alto che la società sarebbe stata profondamente incentivata a mettere la sicurezza al primo posto.
Se il costo di un incidente rilevante era il rischio di bancarotta, ciò potrebbe dare un nuovo significato al termine "consapevole dei costi".
