Politica o prestazioni?

Quando entriamo nelle organizzazioni, ognuno di noi deve fare una scelta semplice: giochiamo principalmente alla politica o cerchiamo ogni giorno di esibirci al meglio?

Perché spesso scegliamo di fare politica? Perché la politica dell'organizzazione spesso sembra dettare chi viene assunto, promosso e premiato, e quindi giocare a fare la politica sembra essere la nostra migliore possibilità di controllare la nostra situazione, specialmente in un clima economico instabile.

Come cambia il cambiamento

Fonte: Judith E. Glaser

Il business non è prevedibile; di fatto, le forze esterne creano sempre interruzioni che richiedono importanti cambiamenti nel modo in cui lavoriamo insieme. Ci uniamo a un'azienda diretta in una direzione e il minuto successivo sta girando di 180 gradi in un'altra direzione.

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Non possiamo controllare tutti i cambiamenti del mercato; come leader, possiamo solo reagire in modo proattivo a loro o cercare di influenzarli e garantire che tutti si muovano con agilità nella giusta direzione.

Ma la grande domanda è questa: come far spostare tutti, imparare nuove competenze e abbracciare il cambiamento per il bene dell'azienda?

Nel processo di cambiamento noi, come leader, siamo bombardati da un'incredibile quantità di dettagli. Dobbiamo istruire e formare i dipendenti su una nuova direzione aziendale? Lo lasciamo al dipartimento delle risorse umane o istruiamo alcuni che insegnano il resto? Chi annuncia il turno e come? Cosa succede se le persone hanno paura del cambiamento o non vogliono affrontare le nuove sfide, per paura che non imparino così velocemente come gli altri o, peggio ancora, che possano fallire?

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E se tu sei quello che ha difficoltà? Vuoi stare con la tua organizzazione, ma non ti piace la direzione che sta dirigendo. cosa fai? Cerchi di influenzare apertamente altri dirigenti per cambiare idea? Oppure fai politica dietro le quinte, cercando di impedire a tutti di cambiare?

Esci dalla tua zona di comfort

Rispondi alle seguenti sette domande di autovalutazione e cerca di ottenere un'immagine realistica di come ti trovi di fronte a cambiamenti e pressioni sul posto di lavoro.

1. Quando viene sfidato da altri: dubiti delle tue capacità di guidare e permetti alla paura di guidarti verso comportamenti difensivi? Oppure ti impegni con gli altri per costruire partnership per il successo?

2. Quando la concorrenza è agguerrita: trattieni i tuoi vecchi comportamenti di evitamento o fai affidamento su vecchie strategie che hanno aiutato in passato? Oppure ti concentri sul coinvolgimento con gli altri per scoprire nuove strategie di successo?

3. Quando le aspettative per le prestazioni sono alte: ti arrabbi con i dipendenti perché non forniscono risultati? Oppure ti concentri sull'avere discussioni di coaching sullo sviluppo per aiutarli a ricollegarsi alle loro aspirazioni e abilità per il successo?

4. Quando il bonus è in linea: entri e ti impegni a lavorare con i tuoi dipendenti per timore che possano commettere errori? Oppure ti concentri sul coinvolgimento con gli altri per scoprire nuove strategie di successo?

5. Quando gestisci una squadra: offri alle persone la libertà di prendere decisioni e poi riprendere il loro potere quando fanno le cose diversamente da come faresti? Oppure ti concentri su Letting Go e permetti loro di scoprire le loro risposte?

6. Quando sei in testa: trovi dipendenti che si ritirano, evitando lo scontro o perdendo fiducia nella tua gestione? Oppure ti concentri a incoraggiare i dipendenti a scoprire i loro istinti di leadership?

7. Quando le prestazioni dei dipendenti sono basse: affronta questi problemi decidendo che è più facile licenziarli? Oppure ti concentri su conversazioni coraggiose e aiutali a crescere?

Che cosa ti mostra questa autovalutazione su come funzioni di fronte a cambiamenti e pressioni sul posto di lavoro?

Vi incoraggio a collaborare con gli altri per creare partnership per il successo – per co-creare nuove strategie, per riconnettere le persone alle loro aspirazioni professionali, per consentire alle persone di scoprire le proprie risposte e il loro istinto di leadership sviluppando e usando la vostra intelligenza conversazionale per avere coraggio conversazioni e aiutarli a crescere.

Judith E. Glaser è CEO di Benchmark Communications, Inc., presidente di The Creating WE Institute, antropologa organizzativa, consulente di aziende Fortune 500 e autrice di quattro libri di business più venduti, tra cui l' intelligenza conversazionale: come i grandi leader costruiscono la fiducia e ottengono Risultati straordinari (Bibliomotion). Visita www.conversationalintelligence.com; www.creatingwe.com; [email protected] o chiama il 212-307-4386.