Cosa accadrebbe se avessimo attuato il posto di lavoro?

Avere uno scopo nel proprio lavoro è ottenere ciò che potremmo coniare " attualizzazione sul posto di lavoro ".

Potresti avere familiarità con la "Gerarchia dei bisogni" di Abraham Maslow, dove nella parte superiore del triangolo (probabilmente) più famoso della società riposa il livello noto come auto-realizzazione. Maslow dipinse la gerarchia dei bisogni nel 1943 in un documento intitolato "A Theory of Human Motivation".

Come promemoria, il modello è costituito da cinque livelli gerarchici (fisiologico, sicurezza, appartenenza, stima e autorealizzazione) e può essere pensato come un'ortodossia terapeutica per l'arrivo di un umano alla creatività, alla spontaneità, alla moralità e alla mancanza di pregiudizi.

Maslow una volta ha affermato che i leader aziendali "possono stabilire le condizioni in modo che le esperienze di picco siano più probabili, o si possano creare le condizioni in modo perverso in modo meno probabile." La sua citazione è una potenziale accusa contro l'organizzazione odierna e in particolare i suoi leader che non riescono a contribuire a fornire un'organizzazione mirata e altrettanto importante, una mentalità dipendente intenzionale.

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Potremmo obiettare che troppi leader e dipendenti rimangono bloccati al livello fisiologico e di sicurezza equivalente a una struttura di "gerarchia dei posti di lavoro".

Prima di andare oltre, vorrei anche suggerire che i dipendenti dipingono uno dei tre tipi di mentalità sul posto di lavoro nei loro ruoli; lavoro, carriera o scopo.

• Job Mindset. Esecuzione di doveri transazionali in cambio di compensi e non molto altro.
• Mindset della carriera. Concentrati sull'aumento della carriera professionale aumentando lo stipendio, il titolo, la potenza, le dimensioni della squadra e / o l'ampiezza del controllo.
• Mente mentale. Appassionato, innovativo e impegnato in un posto di lavoro significativo e coinvolgente che serve e beneficia tutte le parti interessate.

La mentalità di un individuo quando lavora, quindi, è il risultato del fatto che il loro scopo personale sia in linea con lo scopo dell'organizzazione, così come con le funzioni richieste per svolgere il ruolo stesso. Spesso un lavoro o una mentalità di carriera è il risultato di un disallineamento tra scopo personale, organizzativo e di ruolo.

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Inoltre, un lavoro o una mentalità di carriera è il risultato di un leader che non riesce a dimostrare un dovere di diligenza nei dipendenti che dovrebbe essere in testa.

Se avessimo tracciato il lavoro, la carriera e gli obiettivi mentali contro il modello di Maslow, scopriremmo che i leader spendevano troppo tempo a livello fisiologico e di sicurezza e spendevano meno tempo tra i primi tre. Questo può avere effetti dannosi sulla possibilità di un impiegato per uno scopo al lavoro.

Dovrebbe essere cancellato il tempo ai primi due livelli? Assolutamente no.

Gli equivalenti di livello fisiologico e di sicurezza della struttura di Maslow all'interno del posto di lavoro sono costituiti da elementi quali il benessere, l'impostazione del lavoro collegiale, una remunerazione equa, vantaggi ragionevoli, descrizioni dei ruoli correttamente definite e, naturalmente, un ambiente sicuro. Ognuno di questi è importante e necessario. Non riuscire a fornire questi aspetti è un fallimento nel fornire un'organizzazione mirata.

Ma nella mia esperienza, troppi leader si fermano ai livelli fisiologico e di sicurezza. Questo è un potenziale motivo per cui così tanti dipendenti sono disimpegnati o non impegnati al lavoro. È opinione dell'autore che è proprio la ragione per cui troppi dipendenti non dimostrano uno scopo nel loro lavoro.

Aaron Hurst è l'autore di The Purpose Economy e CEO di Imperative. L'azienda ha recentemente pubblicato una ricerca convincente che suggerisce che "il 28% dei 150 milioni di membri della forza lavoro statunitense definisce il ruolo del lavoro nelle loro vite principalmente come fonte di realizzazione personale e un modo per aiutare gli altri".

In altre parole, il 72% dei lavoratori con sede negli Stati Uniti non ha un senso di scopo nei propri ruoli al lavoro.

"Quando i dipendenti portano uno scopo al loro lavoro", mi ha detto Aaron, "hanno relazioni più forti, sentono di avere un impatto maggiore e riferiscono anche che sono più propensi a crescere come persone." Aaron crede nelle sue ricerche, analisi e scrivendo che questi risultati sono tutti collegati alla maggiore qualità della vita e alla durata della vita. "Non è sufficiente avere uno scopo al di fuori del lavoro, ne abbiamo bisogno nell'attività in cui trascorriamo la maggior parte delle ore di veglia", ha suggerito.

Il seguente diagramma illustra lo squilibrio che si è manifestato all'interno delle aziende di oggi. Allo scopo di essere raggiunto nell'organizzazione e dai suoi dipendenti, molto più tempo dovrebbe essere speso dai leader (e dall'organizzazione stessa) aiutando i suoi dipendenti a sviluppare appartenenza, stima e autorealizzazione.

Per raggiungere uno scopo nel proprio ruolo al lavoro, un dipendente avrà in definitiva bisogno del sostegno del suo diretto superiore. Pertanto, il leader dovrebbe esibire ciò che io definisco un "dovere di diligenza" affinché lo scopo mentale si manifesti nel dipendente. Alla radice, un dovere di diligenza è la responsabilità del leader per aiutare un dipendente a raggiungere l'attualizzazione sul posto di lavoro.

Nel rapporto pubblicato da Imperative, analizzava i lavoratori in diversi verticali diversi. Un particolare verticale ha attirato la mia attenzione: vendita al dettaglio / all'ingrosso.

Se pensavi che il 28% fosse un numero basso come numero medio su tutti i verticali, hai ragione. È.

Ma quando approfondisci i dati di Imperative, scoprirai che il più basso verticale è l'industria al dettaglio / all'ingrosso.

Piuttosto, in questi ruoli, o per questi impiegati in questo verticale, non accade molto lo scopo dei ruoli.

Il rapporto indicava che solo il 16% dei dipendenti nel retail / wholesale verticale aveva un senso di scopo nei propri ruoli. 16% !!

Potremmo obiettare che un dovere di diligenza è quasi inesistente per questi impiegati e per i loro leader.

Aaron è stato veloce nel sottolineare un esempio.

"Ci sono alcune aziende che svolgono un lavoro incredibile nel retail da Apple come REI a West Elm", ha affermato. "Incoraggiano i rapporti di lavoro, aiutano i dipendenti ad avere autonomia e aiutano davvero i dipendenti – e li spingono – a crescere come persone al lavoro".

Ha cementato la mia ipotesi per la teoria del dovere di cura, indicando: "La maggior parte dei lavori al dettaglio sono progettati per i robot. Mancano di autonomia e sono altamente strutturati. Ciò rende meno attraente per i dipendenti diventare persone orientate allo scopo. "

Credo che se i leader dovessero esaminare la Gerarchia dei bisogni di Maslow, e fossero in grado di guardare al loro "dovere" di aiutare i dipendenti a realizzare "l'attualizzazione sul posto di lavoro" – attraverso la laurea da mentalità lavorativa o professionale a una mentalità finalizzata – potrebbe esserci di più impiegati orientati allo scopo e impegnati nella forza lavoro di oggi. I dipendenti al dettaglio o all'ingrosso dovrebbero essere costretti a sentirsi meno nei loro ruoli al lavoro?

Un dovere di diligenza è la responsabilità di un leader per assistere i dipendenti con il networking, la creazione di relazioni e le presentazioni a colleghi, partner e clienti. Quando un dipendente ha la sensazione di "appartenere" al lavoro, è molto più probabile che sviluppi uno scopo nel proprio lavoro.

Il dovere di diligenza include anche l'istituzione e la messa in atto di altri attributi come l'autonomia, la fiducia, la collaborazione, la relazione, l'indipendenza, l'equilibrio e la chiarezza per la stima e l'effettiva realizzazione sul posto di lavoro. Un dovere di diligenza può aiutare a liberare la passione e la creatività di un dipendente che idealmente li unisce con un maggiore senso di scopo nel proprio lavoro, perfettamente allineati allo scopo definito di recente dell'organizzazione.

Ho chiesto ad Aaron un'ultima domanda. Cosa succederebbe se la percentuale media del 28% di impiegati orientati allo scopo aumentasse drasticamente?

"Cambierà radicalmente la cultura e le prestazioni dell'organizzazione".

Forse un modo per iniziare questo livello di miglioramento sia per il dipendente che per l'organizzazione è che i leader adottino un dovere di diligenza.