"Ogni rivoluzionario finisce per diventare un oppressore o un eretico." Albert Camus
Dai un'occhiata da vicino alla tua multinazionale preferita o alla ricerca universitaria o istituto governativo. Troverai molta diversità, intelligenza ed energia generativa – nel coffee shop proprio dall'altra parte della strada. Concentrandoti sui processi di sviluppo di palchi di fase bizantini, analizzando il numero di indicatori chiave che possono danzare sulla testa del tuo nuovo portafoglio di prodotti o tormentando i progettisti con i metodi ingegneristici impiegati nell'Unione Sovietica negli anni '50, le tue persone più creative escono dalla tua porta ogni giorno inosservato, privo di ispirazione e non sfruttato. Di cosa parlano le stesse organizzazioni che creiamo per accelerare l'innovazione che alla fine lo spinge? La risposta è funzione dell'organizzazione stessa.
Il mio defunto collega CK Prahalad ha coniato il termine "logica dominante" per descrivere le mappe mentali che un'azienda crea attraverso esperienze di successo e come questi costrutti e convinzioni limitano la loro capacità di innovare. L'obiettivo primario di ogni organizzazione matura è la sopravvivenza prima e la crescita secondo. Le strategie "duck-and-cover" di molte imprese un tempo fedeli durante la Grande Recessione rendono evidente questo punto. Implicito nella maggior parte degli strumenti e dei metodi di gestione è l'obiettivo di mantenere l'equilibrio dell'organizzazione. La logica dominante che è alla base di queste pratiche di gestione è l'eliminazione delle variazioni a favore della qualità, dell'efficienza e dei guadagni prevedibili. Questo focalizza i leader sull'allineamento. Tuttavia, l'innovazione apporta diversità e deviazioni. Non puoi essere unico facendo le stesse cose di chiunque altro. Il problema è che le idiosincrasie di operare contro l'inevitabilità degli standard portano a un fallimento. Pensa a come le auto con i nuovi componenti più cool hanno inevitabilmente problemi di prima qualità o come l'ultimo farmaco miracoloso comporta rischi imprevisti. La certezza è il vero costo della novità.
Un caso in questione è Pixar. A metà degli anni '90, mentre l'industria cinematografica stava sviluppando metodi sempre più sofisticati di analisi congiunta del marketing e schemi complessi di licenze, la piccola Pixar stava sviluppando e sperimentando nuove forme di tecnologie di animazione computerizzata. Le start-up non possono competere su scala o scala perché mancano di risorse, quindi l'innovazione è essenzialmente la loro unica via percorribile per la crescita. La necessità è davvero la madre dell'invenzione. Ciò che ha reso la Pixar così straordinaria non era tanto la profondità del talento quanto la gamma. I principali innovatori provenivano da Disney, Boeing, DARPA, startup tecnologiche, case d'arte e una vasta gamma di università. Sicuramente il cast originale della Pixar ha appreso il suo mestiere in queste venerabili e coraggiose organizzazioni. Quindi perché la Pixar o qualcosa del genere non è iniziata in nessuno di essi? Perché proprio le persone che operano con il potere all'interno del sistema, a prescindere dalle loro migliori intenzioni o retorica inflazionata, è altamente improbabile che lo interrompano con qualcosa di radicalmente nuovo. Il paparino della Pixar Sugar, Steve Jobs, ha capito per esperienza che le aziende più arretrate possono fare il tipo di lavoro rivoluzionario che non è possibile in una società incumbent che protegge il suo affitto.
Il coffee shop rivoluzionario è una vecchia idea. Nel suo libro The Invention of Air , Steven Johnson sottolinea che i filosofi dell'illuminismo americano come Joseph Priestley, Benjamin Franklin e Thomas Jefferson facevano abitualmente il loro lavoro più innovativo nelle case al caffè e ale del loro tempo. Dopotutto, le rivoluzioni richiedono rivoluzionari. C'è poca sedizione nella sala riunioni. Parli di tradimento con gli altri attivisti frustrati per una pinta o un grande mochaccino.
The Point: Le organizzazioni sono progettate per mantenere il loro equilibrio e mettere il kibosh sulla variazione radicale che l'innovazione rivoluzionaria porta.
Che cosa fare: comprendi che ci sono cose che la tua organizzazione non può fare per i suoi dipendenti, come far sì che diventino creativi su richiesta o intraprendano azioni mirate sulle loro idee più convincenti. Deve essere qualcosa che fanno per se stessi. Questo significa non più "per il bene della squadra" discorsi negli spogliatoi. Incoraggia invece le persone ad attraversare la strada e ad assimilare l'ultimo narcotico legale quando lo spirito le muove. Prova ad acquistare alcune carte regalo caffè alla rinfusa. Meglio ancora, compra un po 'di "uscire di prigione" carte di Monopoli per quando queste persone devono essere scatenate da qualche incarcerazione burocratica a causa della loro inebriante ingenuità.
Diventa un regolare. Bevi la birra. Sii parte della conversazione. Scopri quali persone parlano e quali possono davvero far accadere le cose. Lascia il tuo giudizio migliore in ufficio. Dì "sì" ai progetti wiggy-cool e "no" ai sintonizzatori incrementali incrementali. Non spendere troppi soldi o tempo. I rivoluzionari della caffetteria provano un'ampia varietà di cose per imparare rapidamente cosa funziona e cosa no. Lo chattano. Hanno senso di tutto. Fanno aggiustamenti.
Con un po 'di fortuna il tuo astuto klatch inizierà a sviluppare nuove capacità e un senso del destino. Ora hai una linea di vista per le persone e le idee migliori. Puoi diventare un emissario dell'innovazione per l'organizzazione perché puoi tradurre la caffeina in un discorso aziendale.
