La responsabilità sociale costa, quindi come fanno i consigli di amministrazione a riconciliare la domanda per aumentare il valore per gli azionisti con il prezzo della protezione dell'ambiente e della sicurezza dei lavoratori. La maggior parte non si sforzano molto, secondo l'Harvard Business Review.
"Sondaggi recenti suggeriscono che non più del 10% dei consigli di amministrazione pubblica degli Stati Uniti ha un comitato dedicato esclusivamente alla responsabilità aziendale o alla sostenibilità." Un'intervista con Jill Ker Conway, presidente del comitato di Nike, mostra cosa ci vorrebbe – e perché così raramente accade.
Come disse Phil Knight, il suo ex amministratore delegato, Nike era una volta sinonimo di "salari degli schiavi, straordinari forzati e abusi arbitrari". Ma nel 2001, approvò il suggerimento di Conway per un comitato del consiglio di sovrintendere alla responsabilità sociale, e chiese a Conway di fungere da presidente . "Accettò a condizione che Knight partecipasse a ogni riunione, il suo modo di assicurarsi che il comitato non fosse emarginato."
Va detto che Conway è una persona molto impressionante cresciuta in condizioni difficili nell'entroterra australiano e cresciuta attraverso le fila accademiche negli Stati Uniti per diventare presidente dello Smith College, (storie che ha raccontato in The Road to Coorain e True North . ) Sa come combattere e chiaramente non si accontenterà di un ruolo simbolico. Con quella determinazione, ha convinto l'amministratore delegato.
Ma convincere il CEO a partecipare alle riunioni era solo l'inizio del reclutamento dei membri del comitato che doveva essere efficace. Ha concluso, giustamente, che dal momento che gli inevitabili argomenti contro la sostenibilità e l'aumento della responsabilità erano basati sui costi, aveva bisogno del CFO a bordo. Aveva anche bisogno di membri del suo comitato immersi nell'innovazione per trovare modi creativi attorno agli ostacoli. Essenzialmente doveva coinvolgere l'intera azienda nello sforzo, impegnandosi a impegnarsi su questioni così spinose come trattare con fornitori dispersi in tutto il mondo, con fabbriche in paesi del terzo mondo in cui gli standard di sicurezza sono lassisti e facilmente sovvertiti.
HBR ci racconta quanto veramente difficile e unica sia stata la profondità della sfida che Conway ha affrontato con Nike: "Le questioni di responsabilità aziendale sono costantemente classificate in fondo a circa due dozzine di possibili priorità del board".
In un'intervista allegata all'articolo, tuttavia, rivela un aspetto critico del suo successo. In risposta alla domanda, ha pensato che la "struttura della proprietà" dell'azienda avesse qualche incidenza sul modo in cui la società ha affrontato la questione, ha risposto: "Sono assolutamente certo che abbia avuto un effetto".
"Quando …. Ho girato il mondo cercando di reclutare altre società di prodotti di consumo con lo stesso tipo di catene di approvvigionamento per unirsi a noi. Gli unici che avevano qualche interesse erano quelli con una significativa proprietà familiare. Non penso che i dirigenti di una tipica società pubblica abbiano lo stesso sentimento di responsabilità morale che il principale fondatore o proprietario ha. "(Vedi," Sostenibilità nella sala del consiglio ".)
Così, quando ha ottenuto il fondatore della Nike, Phil Knight, per accettare le sue condizioni, aveva vinto metà della battaglia. Per essere sicuro, ha dovuto impegnare con attenzione il resto dell'azienda per farlo funzionare, e come il pezzo di HBR chiarisce che non era un pezzo di torta.
Ma questa constatazione chiarisce anche quanto sia radicata e inevitabile l'opposizione nelle corporazioni. Il profitto e il "valore per gli azionisti" sono le preoccupazioni dominanti tra i consigli di amministrazione. È il modo in cui misurano le prestazioni.
Ci vuole qualcosa come la preoccupazione di una famiglia con la sua eredità per controbilanciare quella mentalità.
