Il boss OCD, Super Diligent, Over-Conscientious

Tra tutti i disturbi della personalità e le disposizioni del lato oscuro, questo è tra i più conosciuti. In quantità moderate può essere una caratteristica altamente desiderabile. Il controllore di qualità, l'auditor interno, gli ispettori di salute e sicurezza sono tutti tenuti a seguire la regola con vigore ed entusiasmo.

Un leader ossessivo-compulsivo può significare lo sviluppo di un'organizzazione compulsiva in cui prevalgono le sue preferenze. Un'organizzazione compulsiva sottolinea il rituale; pianifica ogni dettaglio in anticipo e svolge le sue attività in uno stile programmato e pre-programmato. La completezza e la conformità sono apprezzate. Tali organizzazioni sono gerarchiche e generalmente hanno politiche, regole e procedure elaborate.

Le strategie delle imprese compulsive riflettono la loro preoccupazione per i dettagli e i rituali stabiliti. Ciascuna organizzazione coercitiva ha una specifica area di competenza e si specializza in quest'area, indipendentemente dal fatto che l'area sia o meno collegata al mercato.

Per Kets de Vries e Miller (1985) queste organizzazioni sono caratterizzate da: perfezionismo; preoccupazione per i dettagli banali; insistenza che gli altri si sottomettano a un modo stabilito di fare le cose; relazioni definite in termini di posizione dominante e sottomissione .; mancanza di spontaneità; incapacità di rilassarsi; meticolosità, dogmatismo e ostinazione.

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I capi compulsivi possono essere introspettivi, indecisi, cauti e timorosi nel commettere errori. Sono spesso profondamente coinvolti nelle minuzie di fatti e cifre e amano regole e regolamenti promulganti per rendere più facile la loro vita. Sono spesso inflessibili, orientati al passato e non disposti a cambiare.

Il capo dello spettro OCD ha in genere un eccellente controllo interno e meccanismi di controllo e procedure ben integrate. Ma troppo spesso formano burocrazie anacronistiche che sembrano non essere in contatto con le compagnie flessibili e adattive di oggi. Più velocemente il mondo cambia, più incompetenti sono: il cambiamento è un nemico non un'opportunità.

Il problema per alcune organizzazioni è che il perfezionismo è ammirato e premiato. Coloro che seguono in modo più evidente le regole e si conformano anche alle più piccole norme implicite ed esplicite del comportamento diventano eroi organizzativi. Quindi scalano il sondaggio untuoso rendendo l'intera organizzazione più compulsiva.

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Questo disturbo è più comune negli uomini e circa l'1% della popolazione presenta i sintomi. Sono spesso noti per il loro zelante perfezionismo, per la loro attenzione ai dettagli, per la loro rigidità e per la loro formalità. Sono anche spesso i maniaci del lavoro; coloro che veramente "vivono" l'etica del lavoro. Di solito sono competenti, organizzati, accurati, leali. Godono, anche nelle loro vacanze, tempo libero intenso, dettagliato, orientato agli obiettivi attivamente.

Il capo super-diligente mostra una preoccupazione per l'ordine, il perfezionismo e il controllo mentale e interpersonale, a scapito della flessibilità, dell'apertura e dell'efficienza. Di solito sono il più anale dei burocrati. Sono sempre preoccupati di dettagli, regole, elenchi, ordini, organizzazioni o programmi nella misura in cui il punto principale dell'attività aziendale viene perso e dimenticato. Tutti mostrano perfezionismo che interferisce con il completamento delle attività (ad esempio, non è in grado di completare un progetto perché i suoi standard eccessivamente rigidi non sono soddisfatti). E naturalmente lo chiedono negli altri, tuttavia, li rende improduttivi. Questi manager sono spesso maniaci del lavoro che spesso escludono le attività ricreative e le amicizie. Sono guidati seriamente dai maniaci del lavoro. Hanno una meritata reputazione di essere troppo coscienziosi, scrupolosi e inflessibili su questioni di moralità, etica o valori.

Sorprendentemente non sono in grado di scartare oggetti logori o inutili anche quando non hanno alcun valore sentimentale. A volte accumulano spazzatura a casa e sul posto di lavoro. Sono riluttanti a delegare compiti o a lavorare con altri a meno che non si sottomettano al proprio modo di fare le cose. Non lasciano andare e pagano il prezzo. Sono avari verso se stessi e gli altri; il denaro è visto come qualcosa da accumulare per future catastrofi. Perché non spendono mai completamente il loro budget, non lo fanno mai aumentare. In breve mostrano rigidità e testardaggine … molto spiacevoli per cui lavorare.

Coscienziosi, ossessivi, compulsivi si elevano attraverso le fila attraverso il duro lavoro. Ma a certi livelli iniziano a deragliare perché hanno problemi a prendere decisioni rapide, a stabilire priorità ea delegare. Tendono a voler controllare i dettagli ancora e ancora. Funzionano meglio come uomini di destra per i leader con forti capacità e visioni concettuali. Sono molto desiderabilmente autodisciplinati e mettono il lavoro al primo posto. Spesso non sono molto colti emotivamente e possono essere fanatici e fondamentalisti su questioni morali, politiche e religiose. Possono trovare difficile rilassarsi e difficile buttare via le cose. Le loro relazioni sono caratterizzate da convenzionalità e freddezza. Sono fedeli, responsabili ma non romantici e senza emozioni. Possono essere visti come cattivi, eccessivamente cauti.

Il manager ossessivo-compulsivo deve avere fatto tutto perfettamente. Il lasciarsi avvolgere nei dettagli e perdere il senso delle direzioni e delle priorità. Possono essere padroni tirannici super attenti al tempo, all'ordine e alla pulizia. Sono guidati da "oughts" e "shoulds" e si aspettano che gli altri facciano lo stesso. Fanno regole per se stessi e gli altri ma non sono rigidi, perfezionisti e controllanti. Sono gli over-bearing, i cercatori di errori del mondo degli affari. Sono spinti a raggiungere il rispetto e l'approvazione e controllare i loro, e altri, impulsi, desideri e sentimenti pericolosi.

Il leader scrupolosamente corretto paradossalmente ottiene le piccole cose giuste lasciando che le cose grandi vadano storte. Dotlick e Cairo (2003) sottolineano il loro pignolo irrazionale; il loro dettaglio ossessivo e il loro faticoso approccio pratico. Tendono ad essere focalizzati sui dettagli, sulla gestione dei processi e troppo preoccupati per la forma rispetto alla sostanza. Il loro disagio per l'incertezza e l'ambiguità li porta a strutturare e regolare tutto. Non possono o non vogliono delegare e non sembrano dare alle persone un senso di ciò che è veramente importante. Quindi, abbastanza spesso e molto indicativamente, trascurano l'ovvio. Sono anche inclini a rimanere intrappolati in un ciclo di stress.

Così Dotlick e Cairo (2003) incoraggiano gli ossessivi ad esaminare i costi (opportunità mancate, diminuzione della produttività, stressante) del loro stile. Suggeriscono di cercare di dare priorità ai lavori chiave e di provare a convivere con l'imperfezione e rinunciando al loro perfezionismo ossessivo. Chiaramente più facile a dirsi che a farsi.

Miller (2008) chiama gli ossessivi leader del business compulsivo Deragliatori: cauti, devil in the- detail , perfezionisti ordinati. Sono attratti e premiati per lavori cognitivi di alto livello come quelli in ingegneria e finanza. La loro maggiore dinamica è il controllo. Hanno bisogno di controllare le persone e i processi per garantire che le cose vengano fatte correttamente, nell'ordine corretto secondo il processo prescritto. Il non farlo porta all'ansia.

Spesso i deragliatori sono micromanagers laboriosi. Possono essere eccezionalmente esigenti con tutti questi motti familiari su se vale la pena fare un lavoro vale la pena farlo molto bene. Possono ottenere molto dal proprio personale ma a un costo elevato. Sono chiari, parole semplici, quindi i follower sanno dove si trovano. Miller (2008) offre tre consigli per gli ossessivi. Per prima cosa imposta l'esempio che desideri emulare dalla tua gente. Secondo impostare obiettivi e standard realistici. Terzo, critica con attenzione.

Oldham and Morris (2000) descrivono i criteri psichiatrici:

"(1) perfezionismo che interferisce con il completamento del compito, ad esempio, l'incapacità di completare un progetto perché i propri standard eccessivamente rigidi non sono soddisfatti.

(2) preoccupazione per dettagli, regole, elenchi, ordini, organizzazioni o programmi nella misura in cui il punto principale dell'attività è perso.

(3) insistenza irragionevole che altri si sottomettano al proprio modo di fare le cose, o irragionevole riluttanza a permettere agli altri di fare cose a causa della convinzione che non li faranno correttamente.

(4) eccessiva devozione al lavoro e alla produttività, ad esclusione delle attività ricreative e delle amicizie (non rappresentate da ovvie necessità economiche).

(5) indecisione: il processo decisionale viene evitato, posticipato o protratto, ad esempio, la persona non può ricevere incarichi in tempo a causa del rimuginare sulle priorità (non includere se l'indecisione è dovuta all'eccessivo bisogno di consigli o rassicurazione dagli altri).

(6) eccessiva coscienziosità, scrupolosità e inflessibilità su questioni di moralità, etica o valori (non giustificati dall'identificazione culturale o religiosa)

(7) espressione limitata di affetto

(8) mancanza di generosità nel dare tempo, denaro o doni quando non è probabile che ne consegua un guadagno personale.

(9) incapacità di scartare oggetti logori o inutili anche quando non hanno alcun valore sentimentale "(p 71-72)

Hogan e Hogan (2001) hanno definito questi tipi diligenti perché si preoccupano di fare un buon lavoro, di essere un buon cittadino e di una buona autorità. Notano che il tipo Diligente è duro lavoro, attento, piano, meticoloso e ha standard di prestazione molto alti per sé e per le altre persone. Vivono secondo queste regole e si aspettano che anche gli altri lo facciano, e diventano irritabili e irregolari quando gli altri non seguono le loro regole. La cosa più distintiva è il loro conservatorismo, il loro orientamento al dettaglio, la loro avversione al rischio, ma sono anche considerati affidabili, affidabili e prevedibili. Sono spesso dei cittadini organizzativi desiderabili che possono sempre essere invocati per mantenere gli standard, fare il loro lavoro con competenza e professionalità e trattare i loro colleghi con rispetto.

Hogan e Hogan notano che sono dei buoni modelli di comportamento che sostengono i più alti standard di professionalità nelle prestazioni e nei comportamenti. Sono popolari con i loro capi perché sono così completamente affidabili, ma non necessariamente quelli che riferiscono a loro. Tuttavia, sono pignoli, in particolare, i picchiatori, i micro-manager che privano i loro subordinati di qualsiasi scelta o controllo sul loro lavoro. Il loro peccato è la micro-gestione. Questo allontana il loro staff che presto si rifiuta di prendere qualsiasi iniziativa e aspetta semplicemente che gli venga detto cosa fare e come farlo. Diligenti, coscienziosi, ossessivo-compulsivi causano anche stress per se stessi; la loro ossessiva preoccupazione per la qualità e le alte prestazioni rende difficile la loro delegazione. Rende anche difficile per loro dare la priorità ai loro compiti. Hanno anche problemi con la visione e il quadro generale. Di conseguenza, hanno una sorta di status ambivalente come manager e possono funzionare in alcuni ambienti a determinati livelli.

Diligenti, ossessivi tendono a essere stressati da pesanti carichi di lavoro. Rispondono all'aumento dei carichi di lavoro lavorando più a lungo e più duramente (non in modo più intelligente) e cadono sempre più indietro, e trovano questo intollerabile. Spesso diventano un collo di bottiglia per la produttività – perché tutto deve passare attraverso di loro, essere controllati e revisionati da loro, essere approvati da loro, e non lasceranno andare nulla che non sia completato secondo i loro standard. Sono strettamente sorvegliati e il loro personale. Può aiutare a dare suggerimenti sulla priorità del lavoro, e mettendo le attività nel contesto riflettendo sul quadro generale.

Nel linguaggio quotidiano Oldham and Morris (2000) descrivono nove caratteristiche di questi tipi:

"(1) Duro lavoro. La persona coscienziosa è dedita al lavoro, lavora molto duramente ed è capace di uno sforzo intenso e risoluto.

(2) La cosa giusta. Essere coscienziosi significa essere una persona di coscienza. Sono uomini e donne con forti principi e valori morali. Le opinioni e le convinzioni su qualsiasi argomento vengono raramente considerate alla leggera. Le persone coscienziose vogliono fare la cosa giusta.

(3) Il modo giusto. Tutto deve essere fatto "bene", e la persona coscienziosa ha una chiara comprensione di ciò che significa, dal modo corretto di bilanciare il libretto degli assegni, alla strategia migliore per raggiungere gli obiettivi del capo, a come adattare ogni singolo piatto sporco nel lavastoviglie.

(4) perfezionismo. La persona coscienziosa ama e progetta di essere completa fino all'ultimo dettaglio, senza nemmeno difetti minori.

(5) Amore per i dettagli. Uomini e donne coscienziosi prendono seriamente tutti i passi di ogni progetto. Nessun dettaglio è troppo piccolo per la considerazione di coscienza.

(6) Ordine. Le persone coscienziose amano l'apparenza di ordine e ordine. Sono buoni organizzatori, catalogatori e list maker e apprezzano gli orari e le routine.

(7) Pragmatismo. I tipi di coscienza si avvicinano al mondo e alle altre persone da un punto di vista pratico e senza fronzoli. Si rimboccano le maniche e si mettono al lavoro senza grandi spese emotive.

(8) Prudenza. Parsimoniosi, attenti e cauti in tutte le aree della loro vita, gli individui coscienziosi non si arrendono all'abbandono spericolato o all'eccesso selvaggio.

(9) Accumulo. Un "topo da branco", la persona coscienziosa salva e raccoglie le cose (conservandole in fasci ordinati), riluttanti a scartare qualsiasi cosa abbia, precedentemente avuto, o un giorno possa avere valore per lui o per lei. "(Pagina 57)

Il tipo diligente e coscienzioso può fare molto bene negli affari. Alcuni lavori richiedono il controllo ossessivo-compulsivo come la salute e la sicurezza, il controllo di qualità. Ma come tutti gli altri disturbi è troppo di questo tratto che porta a seri problemi sia per l'individuo che per il personale (Furnham, 2015).

Riferimenti

Dotlich, D & Cairo, P. (2003). Perché i CEO non riescono. New York: Jossey Bass

Furnham, A. (2015). Backstabbers e Bullies . Londra: Bloomsbury.

Hogan, R., & Hogan, J. (1997). Hogan Development Survey Manual. Tulsa: OK. Centri di valutazione Hogan

Kets de Vries, M. & Miller, D. (1985). L'organizzazione nevrotica . San Fransisco: Jossey-Bass

Miller, L. (2008). Da Difficile a Disturbato . New York: Amacom.

Oldham, J., & Morris, L. (1991). Autoritratto di personalità. New York: Bantam