In una MIT SLOAN MANAGEMENT REVIEW su come i nuovi leader assunti falliscono, Maryanne Peabody ed io abbiamo parlato della necessità per i leader di avere mandati di leadership chiaramente articolati. Se i mandati non erano stati espliciti o erano stati forniti messaggi misti, i leader venivano posizionati dalle autorità assumente per il fallimento.
Un riassunto di questo articolo appare in uno dei miei articoli "Platform for Success" in PSYCHOLOGY TODAY MAGAZINE.
Mandati di svolta furtiva:
Il mandato Turn-Around è un riconoscimento esplicito che l'impianto idraulico è costituito da perdite. Risolvi le perdite e poi spostaci in una nuova direzione. I consigli di amministrazione dominati dal Private Equity sono molto chiari quando forniscono tali mandati e gli amministratori delegati neoassunti "ottengono" il messaggio. Esiste persino una Turnaround Management Association che si concentra sui requisiti di leadership di tali cambiamenti organizzativi.
Altre industrie non sono altrettanto chiare nel descrivere i mandati di leadership.
A volte un nuovo leader riceve un mandato da buono a grande. Quel leader può ritenere che sia perfettamente giusto per la squadra concentrarsi innanzitutto sulle sessioni di "strategia", articolare e articolare una "visione" per il futuro. Costruisci sui punti di forza. Questa è l'essenza di Buono a Grande.
A volte questi buoni da buoni a grandi sono validi.
E a volte ai nuovi assunti vengono dati i cosiddetti Mandati di svolta furtiva. Questa è una formula per il fallimento dal primo giorno.
In Stealth Turnaround, il Messaggio dichiarato all'organizzazione e al nuovo leader assunto è Buono a Grande. Ma l'autorità assumente non lo dice davvero. L'autorità di assunzione vuole davvero un inversione di tendenza, ma non è disposto / in grado di fornire supporto al leader se le principali parti interessate si lamentano.
Discutiamo sui modi in cui i nuovi assunti / neopromossi leader possono avere discussioni con le autorità assunzioni sull'articolazione della distinzione tra il Going in Mandated dichiarato rispetto al Going in Mandate. (2007)
Huggy Rao e Robert Sutton sono professori di comportamento organizzativo alla Stanford University. Il loro libro SCALING UP EXCELLENCE (2014) è un bel complimento per il nostro articolo e amplia alcuni dei temi. Di seguito sono riportate alcune idee chiave più esempi di interventi:
Bad Trumps Buono:
Il ricercatore del comportamento organizzativo Andrew Miner e i suoi colleghi hanno misurato gli stati d'animo di 41 dipendenti a intervalli casuali durante la giornata lavorativa. Il team ha scoperto che le interazioni negative con i boss e i colleghi avevano 5 volte più impatto sull'umore delle interazioni positive, in altre parole le interazioni negative hanno un potere 5x sulle interazioni positive.
La ricerca condotta dal Customer Contact Council del Corporate Executive Board ha rilevato che il 25% dei clienti probabilmente dirà qualcosa di positivo sulla buona esperienza del servizio clienti. D'altra parte, il 65% probabilmente dirà qualcosa di negativo sulla loro cattiva esperienza del cliente.
General Electric ha esaminato la risposta dei clienti alle interazioni positive con i prodotti GE rispetto alle interazioni negative. Se l'interazione era positiva, i clienti tendevano a elogiare il prodotto GE con 1,3 persone nelle loro reti. Se le interazioni fossero negative, tuttavia, i clienti direbbero a sette persone. E questo studio è stato fatto prima che i social media diventassero comuni!
Una domanda misura quanto sono cattive le cose:
Un'implicazione pratica per i leader neoassunti / neo-promossi: per prima cosa prendete una misura pratica di quanto siano cattive le cose.
Questa è una delle ragioni per cui i nuovi leader assunti che vengono promossi dall'interno hanno un vantaggio rispetto alle assunzioni esterne. I leader che sono promossi dall'interno non hanno bisogno di condurre un sondaggio. Lo sanno già.
Ma i leader neoassunti potrebbero prendere in considerazione l'idea di fare un sondaggio per scoprire quanto sono brutte le cose.
Di seguito è riportato un esempio:
Nei nostri sondaggi, chiediamo a clienti e dipendenti solo una domanda. Chiediamo ai clienti: "Su una scala da 0 a 10, quanto probabilmente consiglierai ad amici o colleghi di utilizzare i nostri prodotti / servizi?" Chiediamo ai dipendenti: "Su una scala da 0 a 10, quanto è probabile che tu raccomandi amici o i colleghi vengono a lavorare qui? "Si chiama The Customer Loyalty Index ed era di Fred Reicheld quando era con Bain Consulting (2003). L'indice continua ad essere utilizzato da Bain Capital e Bain Consulting.
Se sei un nuovo assunto, per prima cosa ottieni una misurazione obiettiva di quanto siano cattive le cose prima di concentrarti sugli obiettivi positivi che desideri raggiungere. Usa i punteggi negativi come giustificazione per andare avanti.
"Good Guys" Finish Last:
Nel 1982 il criminologo George L. Kelling e la scienza politica James Q Wilson descrissero la teoria delle "finestre rotte": se una finestra rotta non viene riparata, altre finestre saranno presto spezzate. "La teoria delle" finestre rotte "significa che un" bravo ragazzo " tentare di dare un passaggio a comportamenti indesiderati invia il messaggio all'organizzazione a cui il leader non interessa.
Charles O'Reilly e Barton Weitz hanno studiato 141 supervisori in una grande catena di vendita al dettaglio. I leader di prima linea delle unità più produttive tendevano a confrontarsi con problemi prestazionali nelle prime fasi. Hanno emesso avvertimenti più formali e licenziato più dipendenti.
Perry Kelbahn insegna creatività ai dirigenti in visita alla Stanford University Hasso Plattner Institute of Design. Quando identifica "mele cattive" in gruppi di studenti, le rimuove rapidamente e le inserisce in una squadra di "mele marce" appena formate. Lavorano nell'angolo, fisicamente lontano dagli altri. La sua azione rapida isola rapidamente gli studenti negativi e impedisce loro di infettare gli altri.
Fuoco Quegli infermieri:
Il sistema sanitario di Alameda a Oakland, in California, aveva sfornato 10 amministratori delegati in 11 anni. Il sistema stava perdendo $ 1 milione al mese e aveva un deficit di oltre $ 50 milioni. Il morale era così povero, un medico è stato picchiato e strangolato da un paziente e lasciato sul pavimento per mezz'ora.
Il nuovo CEO Wright Lassiter III ha deciso che molte cose si sono rotte e che parlare di valori positivi si sarebbe ritorto contro. Decise di concentrarsi su una parte rotta alla volta a partire dalle infermiere. La maggior parte delle infermiere ospedaliere erano professionisti e sapevano chi erano le infermiere "mela marcia". I precedenti amministratori delegati avevano avuto paura di toccarli perché erano protetti dalla loro unione. L'amministratore delegato Lassiter ha lavorato con i sindacati per licenziare le mele marce.
Adeguatezza prima; Eccellenza dopo:
Il Consiglio di contatto con il cliente del Corporate Executive Board ha rilevato che l'89% delle società intervistate aveva l'esplicita missione di "superare le aspettative dei clienti". Ma un'indagine di oltre 75.000 clienti ha rivelato che ciò che spinge i clienti via è un cattivo servizio. Il brutto briscola va bene. "Esprimono la vendetta delle compagnie aeree che perdono i bagagli, i fornitori di servizi via cavo i cui tecnici li tengono in attesa, le società cellulari i cui rappresentanti li hanno messi in stallo e le tintorie che non capiscono cosa significa" ordine urgente "."
In altre parole, concentrarsi sull'eccellenza del servizio clienti è una cosa carina da dire. Ma in termini di dove i leader dovrebbero mettere tempo e denaro, concentrarsi sulla riparazione delle perdite.
Correggere l'impianto idraulico e quindi erogare poesia.
Uno dei nostri clienti è nel settore della robotica. Usando la domanda più importante con sette clienti industriali che rappresentano l'80% delle entrate lorde abbiamo trovato punteggi bassi. I clienti pensavano che i robot fossero troppo costosi e che le parti di ricambio fossero troppo costose. I punteggi sono passati da 2 a 8 in 24 mesi con una semplice soluzione: abbiamo smesso di reclutare ingegneri dal MIT e iniziato a reclutare ingegneri dall'università del Massachusetts a Dartmouth. I diplomati del MIT hanno la passione di costruire i migliori robot del mondo … e di conseguenza ricaricare i clienti. I laureati della U Massachusetts si sono detti soddisfatti della costruzione di robot in grado di svolgere il lavoro con il minor costo possibile.
Prima aggiustare l'impianto idraulico.
Assumi e fai leva su persone potenti:
In una società basata sull'informazione, le persone potenti sono ben collegate e ammirate. Assumi persone potenti e usale come modelli di riferimento di cui hai bisogno come catalizzatori del cambiamento. Quando reclutiamo membri del consiglio di amministrazione e amministratori delegati, utilizziamo un indice di potere personale contenente 60.000 nomi. Fornisce una misura obiettiva di quanto stimato / collegato a una persona. Ma non hai bisogno di un indice di potere personale. Esaminare la qualità (non la quantità) delle relazioni linkedin.com. Dai un'occhiata a persona su news.google.com
Una volta che hai identificato persone potenti, usale come modelli di comportamento per il comportamento che desideri vedere produrre. Per esempio:
Il CEO di una catena di vendita al dettaglio era stufo di rapporti diretti che utilizzavano dispositivi mobili durante le riunioni, nonostante le sue ripetute richieste di metterli da parte. L'amministratore delegato ha avuto incontri individuali con due dei membri più ammirati della squadra. Sono stati i peggiori trasgressori. Ha chiesto loro di spegnere i telefoni e tenere i telefoni fuori dal tavolo durante le riunioni. Altri hanno osservato cosa stavano facendo questi due e hanno copiato il loro comportamento.
Rendere insicuro dire nulla:
Quando incontri i tuoi rapporti diretti, ti riservi esplicitamente del tempo all'inizio della riunione per chiedere alla tua gente di sollevare problemi che non sono necessariamente nella tua agenda?
Assicurati che le persone presentino problemi. Il silenzio è distruttivo per l'apprendimento e l'autocritica.
In uno studio sugli errori di trattamento della droga in otto unità infermieristiche, Amy Edmondson è rimasta disorientata perché le unità con il miglior rapporto manager / collaboratore hanno riportato fino a 10 volte più errori di quelli che allatta nelle peggiori unità. Ha mandato un ricercatore senza conoscenza di questi risultati per passare due mesi a fare interviste nelle otto unità. Alla fine, Edmondson si rese conto che le infermiere nelle peggiori unità riportavano meno errori. Nelle migliori unità, d'altra parte, le infermiere si aspettavano che tutti segnalassero immediatamente gli errori e discutessero le cause.
Quando è il momento di dire "Arrivederci", dai un Mt. Blanc:
All'inizio di questo articolo, abbiamo parlato dei mandati di leadership. Il mandato per la Leadership di Turnaround è chiaro: aggiustare l'impianto idraulico.
Anche i mandati di leadership da buoni a grandi sono chiari: basatevi sul nostro successo.
Ma alcuni buoni da buoni a grandi sono i mandati di Turnover. Avrai bisogno di chiarezza.
Se il mandato di Leadership è Turnaround, non otterrai i risultati positivi che desideri senza prima concentrarti sulle cose negative che devono essere eliminate. Outplacement è la fornitura di assistenza sponsorizzata dalle aziende per aiutare i licenziati a sbarcare. La parola "outplacement" indica una varietà di servizi che vanno dalla consultazione 1: 1 ai webinar per centinaia di persone. Aiutando un mestiere a riprendere e poi dicendo: "Ora leggi questo libro e partecipa a questo webinar" viene anche chiamato "outplacement".
È importante ricordare le motivazioni aziendali per l'outplacement di qualità: i leader non devono compromettere il desiderio di vedere se stessi come umani contro il loro impegno professionale nel migliorare l'organizzazione.
Una "mela cattiva" in un'organizzazione può essere trasformata in un tesoro in un nuovo sistema.
Se licenzi le persone come parte del tuo lavoro, le Risorse umane potrebbero desiderare di fornire una penna BIC di outplacement. Questo è comprensibile. Le risorse umane devono essere sensibili ai costi.
Se vuoi presentare il Monte. La penna Blanc di outplacement, i migliori consulenti di carriera del mondo, sono certificati dall'Istituto per la certificazione della carriera internazionale. Puoi cercare i membri andando su www.iccicertification.org
Siamo grandi credenti nel dare le scelte dei dipendenti terminati. Saranno più impegnati nella decisione se la decisione è loro.
Riferimenti:
Reichheld, FF (2003). L'unico numero che devi crescere. Revisione aziendale di Harvard, 81 (12), 46-55.
Stybel, L., & Peabody, M. (2007). Attenti al mandato segreto. MIT Sloan Management Review, primavera, 48 (3), 11-14.
Sutton, RI, & Rao, H. (2014). Scalare l'eccellenza. Casuale.