La revisione aziendale trimestrale non è un momento di festa se non hai fatto i tuoi numeri, e lui ha mancato per un colpo lungo. Sebbene la sua unità di business sia stata un attore costante negli ultimi anni, quest'anno è stato un disastro.
I ricavi e le prenotazioni sono diminuite e il business ha appena guadagnato un piccolo profitto. Era sottoposto a un'enorme pressione per girare la sua esibizione, o almeno per tagliare le spese per migliorare i suoi margini.
Quando è stato il suo turno di presentare i suoi risultati, non ha proiettato il suo foglio di calcolo sullo schermo, come era consuetudine. Invece, ha iniziato a parlare in generale del business. La direzione non ne voleva sapere. Immediatamente, fu stuzzicato da domande su prenotazioni, raccolte e margini. Li ha fatti andare rapidamente al dollaro e, come previsto, sono stati deludenti.
La domanda successiva era quale fosse il suo piano B, che di solito significava quante persone avrebbe tagliato per mettere in riga i suoi margini. Tutti nella stanza rimasero sbalorditi quando dichiarò con aria di sfida che non esisteva il piano B. Confinava con l'insubordinazione.
Ha poi raccontato una storia sulla sua attività, descrivendo la grande reputazione che era stata costruita nel corso degli anni, e l'orgoglio che lui e tutta la sua gente hanno preso in esso. Ma, ha spiegato, l'ultimo prodotto del loro principale fornitore aveva difetti tecnici e non potevano farlo funzionare correttamente. Di conseguenza, i suoi clienti di vecchia data non solo si rifiutavano di comprare qualcos'altro, ma trattenevano il pagamento.
L'organizzazione è stata devastata. I suoi ingegneri erano così frustrati che alcuni di loro si erano dimessi. I venditori non erano in grado di vendere ciò che il mercato vedeva come un prodotto difettoso, quindi se ne andavano anche loro. Le sostituzioni da lui assunte non avevano l'esperienza né di consegnare né vendere, e così l'azienda era effettivamente ferma. Il marchio che aveva trascorso quasi un decennio della sua vita, temeva, era irrimediabilmente offuscato.
Ha riconosciuto l'opzione di tagliare le spese, e ha detto che dal momento che anche lui era un azionista, poteva vedere la logica in esso. Ma per lui, non si trattava di quanti soldi avrebbe fatto quest'anno. Riguardava la sopravvivenza dei suoi affari. Il taglio delle spese avrebbe mandato l'azienda in una spirale irreversibile verso il basso.
C'è una certa sicurezza nel ridurre la complessità di un'azienda ai numeri su un foglio di calcolo. Ma i numeri possono semplificare eccessivamente un complesso sforzo umano come un business. Le decisioni prese nella sola corteccia prefrontale, senza l'input dell'amigdala generatrice di emozioni, non traggono vantaggio dall'accesso alla storia, dal sentimento per l'azienda e dall'apprezzamento per gli umani che sono clienti e dipendenti.
Ma una storia come quella descritta da questo manager non solo spiega le interdipendenze di un'azienda, ma anche la passione che consente alle persone di perseverare e alla fine trionfare di fronte alle avversità. Porta a prendere decisioni più intelligenti quando ci sono troppe variabili da catturare per la logica.
Quando ebbe finito di parlare, non era più un manager che riportava risultati scadenti e non voleva più prendere una decisione difficile. Era un leader eroico che andava contro la saggezza convenzionale e i suoi interessi finanziari, per fare la cosa giusta.
Non ci furono ulteriori discussioni sul piano B. Tutti nella stanza sapevano che avrebbe fatto tutto il necessario per cambiare i suoi affari, e nessuno di noi dubitava che avrebbe avuto successo.
