Leader abusivo o maestro motivatore?

Di Robert J. Bies, Ph.D., Thomas M. Tripp, Ph.D. e Debra L. Shapiro, Ph.D.

Nel corso degli anni e attraverso molte industrie, la società è stata esposta più che mai a leader estremamente schietti, visti come tattici abrasivi ea volte crudeli. Nel libro di Walter Isaacson, Steve Jobs , un'approfondita biografia della vita e della leadership di Jobs, Isaacson racconta esempi di persone che hanno percepito Steve Jobs come un leader abusivo, uno che potrebbe essere cattivo, persino crudele, con le persone. Eppure, ci sono stati molti altri che hanno visto Steve Jobs come l'ultimo maestro motivatore che ha messo un "ammaccatura nell'universo" in Apple e che ha ispirato i dipendenti a fare il miglior lavoro della loro carriera. Quindi, perché alcuni leader che si comportano in comportamenti aggressivi, come gridare, sembrano "abusivi" da alcuni, e tuttavia "motivanti" verso gli altri? Se uno è considerato un leader abusivo o un maestro motivatore è "l'occhio di chi guarda". In altre parole, la percezione dà forma alla realtà.

La ricerca condotta ha rilevato che "fattori contestuali sociali" determinano fino a che punto i comportamenti aggressivi verbali e non verbali sono percepiti come abusivi o motivanti. Questi fattori contestuali sociali sono:

• Il successo del leader nello sviluppo di quelli che stanno conducendo – Quando un leader sviluppa i dipendenti in migliori performance ottenendo successo individuale e di squadra, i dipendenti tendono a considerare questa esperienza favorevolmente e potenzialmente motivante, anche quando coinvolge le critiche aggressive o aggressive del leader. Ad esempio, Bobby Knight, ex capo allenatore della squadra di pallacanestro maschile dell'Indiana University, era noto per essere aggressivo nel suo stile di leadership, eppure, poiché ha prodotto squadre ad alte prestazioni, ha ricevuto numerosi riconoscimenti e la gente ha guardato oltre il suo stile di motivazione. Tuttavia, quando iniziò a perdere e non fu in grado di mantenere alte classifiche nazionali, le percezioni di Knight cambiarono rapidamente, la copertura delle notizie del suo comportamento divenne molto più dura, e Knight fu infine licenziato per ragioni che indicavano l'abusività del suo stile di leadership. Allo stesso modo, Apple non ha approvato lo stile di leadership di Jobs nel 1985, quando le azioni di Apple si sono rapidamente ridotte fino a raggiungere il minimo storico. Tuttavia, Apple ha approvato lo stesso stile di leadership quando il titolo Apple è salito ai massimi storici due decenni più tardi.
• Fiducia nel leader – Quando i dipendenti si fidano del loro supervisore, tendono a vedere le azioni dei loro supervisori con occhiali color rosa. Ad esempio, i dipendenti tendono a considerare le osservazioni critiche sul rendimento di un leader come motivanti (ad esempio "Vuole incoraggiarmi a dare il meglio di me") piuttosto che maliziose (ad esempio "Vuole intimidirmi nel soddisfare richieste irragionevoli"). Come altro esempio, i dipendenti tendono a dare al leader il beneficio del dubbio in circostanze in cui l'intento comportamentale del leader è ambiguo.
• Spiegazioni fornite per motivi che guidano il comportamento del leader – I motivi che i dipendenti attribuiscono alle azioni dei leader sono anche influenzati da come i leader spiegano le loro azioni, specialmente quando le spiegazioni dei leader sembrano sincere. In effetti, le spiegazioni sincere dei leader per vari tipi di "danno" che vanno da cambiamenti organizzativi indesiderati a critiche di performance aspre sono state collegate a livelli più elevati di equità percepita e, a sua volta, maggiore fiducia nei leader.
• Opinioni da parte dei leader – Le percezioni sono guidate socialmente; pertanto, il modo in cui un leader viene percepito è influenzato dalle osservazioni ascoltate dai colleghi e dai membri del team. I commenti dei dipendenti su quanto siano trattati in modo equo o su esperienze lavorative più in generale, influenzano le percezioni di equità degli altri e le percezioni di supervisione abusiva.

È possibile che un leader sia percepito come motivante abusivo e motivante, come è stato percepito da Steve Jobs. Questa è la dinamica che cattura i forti sentimenti di ambivalenza che molti spettatori del film Whiplash sperimentano guardando i metodi "abusivi" del direttore musicale, Terrence Fletcher, nel motivare un batterista, Andrew Neyman, a raggiungere la perfezione. Durante la maggior parte del film, Andrew ha percepito i metodi di Fletcher come abusivi. Tuttavia, nelle scene finali di chiusura, scatenate dalle azioni "abusive" di Fletcher, Andrew ha consegnato a un virtuoso dello spettacolo Fletcher, Andrew e il pubblico. La scena finale mostra sia Fletcher che Andrew che sorridono l'un l'altro, riconoscendo il risultato. Entrambi i partecipanti sembravano segnalare che le azioni abusive erano, alla fine, ispiratrici e motivazionali. In altre parole, la percezione dell'abuso è negli occhi di chi guarda – e quella percezione è modellata da fattori contestuali sociali.

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Poiché "l'abuso" è nell'occhio imperfetto di chi guarda, formato da fattori contestuali sociali, le organizzazioni dovrebbero essere caute in due modi riguardo alla "leadership abusiva". In primo luogo, le organizzazioni devono indagare sulla sostanza di ogni presunto abuso con sensibilità alla prospettiva di tutte le parti coinvolte, nonché le variabili contestuali sociali che le connettono. In secondo luogo, le organizzazioni devono riconoscere la possibilità che il successo di un leader possa rendere invisibile l'abusività effettiva (cioè non segnalata). Pertanto, le organizzazioni dovrebbero trattare le accuse di supervisione abusiva come richieste per ulteriori indagini e indagare su come i dipendenti e le squadre più efficienti siano motivati ​​dai loro leader.

Robert J. Bies, professore di management e fondatore del Master Executive in Leadership Program presso la McDonough School of Business della Georgetown University, Thomas M. Tripp, professore di management presso la Washington State University di Vancouver, e Debra L. Shapiro, Clarice Smith professor of gestione e organizzazione presso l'Università del Maryland, sono co-autori di "Abusive Leaders o Master Motivators? "Abusive is in the Eye of the Beholder", "un capitolo in un libro di recente pubblicazione, Pratiche di lavoro ad alte prestazioni o Supervisione abusiva: dov'è il limite?

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