Una grande quantità di centri di formazione sulle procedure che le persone dovrebbero seguire, e questo ha un senso perché le procedure sono essenziali, sono il mezzo provato e vero per svolgere bene un compito. E facendo affidamento sulle procedure, gli istruttori possono determinare se il tirocinante sta facendo progressi e sta imparando come eseguire il compito.
Ma le procedure, se necessario, sono spesso insufficienti. A volte non ci sono procedure per compiti complessi, e anche quando possiamo stabilire una serie di procedure, i partecipanti devono acquisire la conoscenza tacita (abilità percettive, repertorio di modelli, modelli mentali ricchi) per gestire casi difficili. L'istruzione deve spingersi oltre le procedure – deve includere abilità cognitive per consentire decisioni migliori, una più accurata creazione di senso, una più rapida individuazione dei problemi, capacità di gestire l'incertezza e l'ambiguità e gestire i rischi.
In che modo gli istruttori possono iniettare abilità cognitive nei loro programmi di allenamento?
Ho sviluppato uno strumento che chiamo "Cognitive Audit" che potrebbe essere utile. È un metodo per valutare quali requisiti di formazione cognitiva un istruttore potrebbe voler affrontare. È ovviamente basato su alcuni importanti concetti precedenti, come il lavoro sulla conoscenza tacita (Polanyi, 1958, Klein 2005), la descrizione della macrocognizione (Klein et al., 2003), l'insieme dei risultati dell'addestramento cognitivo descritti da Klein et al. (Documento NDM) e su Knowledge Audit (Militello & Hutton, 1998; Klein e Militello, 2004).
Ma il Cognitive Audit va oltre questi precursori incorporando ciò che i miei colleghi ed io abbiamo imparato sulla formazione delle abilità cognitive dai nostri progetti ShadowBox.
Ciò che distingue il Cognitive Audit dai suoi predecessori è che include capacità cognitive allenabili. Gli altri quadri identificano aspetti di competenza e sono molto importanti, ma molti di questi aspetti non sono direttamente formabili. Ad esempio, l'Audit cognitivo non include il processo decisionale, che non è addestrabile. Non include la creazione di senso, che non è un'abilità generale che può essere addestrata. Questo è il modo in cui Cognitive Audit differisce dai componenti della macrocognizione. Inoltre, l'Audit Cognitivo non include acquisire un senso di tipicità (che consente a qualcuno di rilevare un'anomalia) – questo è parte della conoscenza tacita, ma non è facilmente formabile. Infine, Cognitive Audit non include elementi della Knowledge Audit come Past / Future o Big Picture o Anomalie. Sebbene queste sonde siano utili nel fare un'analisi del compito cognitivo, non sono abilità cognitive allenabili.
Naturalmente, l'allenamento cognitivo, l'uso di ShadowBox o altre tecniche, dovrebbe aiutare le persone a migliorare il processo decisionale e sensoriale, e così via, perché i tirocinanti acquisiranno modelli mentali più ricchi, mentalità migliori e più esperienza. È solo che questi risultati non possono essere addestrati direttamente come abilità.
Cos'è rimasto? Ecco dieci requisiti di formazione cognitiva che possono essere rilevanti per un programma di allenamento. Sono i componenti di Cognitive Audit. Se stai cercando di identificare un programma educativo, potresti iniziare a determinare quali di questi sono particolarmente importanti per acquisire esperienza. Questi componenti sembrano essere addestrabili.
Controllo cognitivo: i requisiti di formazione cognitiva in un dominio
Mentalità. Queste sono spesso convinzioni singole che influenzano il modo in cui una persona comprende e gestisce le situazioni. Ad esempio, un programma di allenamento può aiutare una persona a passare da una mentalità procedurale a una mentalità di problem solving. Nelle forze dell'ordine, potresti voler progettare scenari di addestramento che aiutino le persone a passare a una mentalità che cerchi di creare fiducia in ogni incontro civile.
Condizioni al contorno per le procedure. Come ho accennato, in precedenza in questo saggio, le procedure sono di solito essenziali, ma per la formazione cognitiva potresti voler descrivere le condizioni al contorno per le seguenti procedure: le condizioni in base alle quali qualcuno potrebbe abbandonare le procedure o modificarle .
Compromessi obiettivo. Va bene descrivere gli obiettivi rilevanti per un lavoro, ma la parte difficile è quando dobbiamo gestire i compromessi degli obiettivi, perché di solito ci sono diversi obiettivi da destreggiarsi, e questi possono essere in conflitto tra loro. La pratica è necessaria per fare questi compromessi.
Lavoro intelligente. Questo componente proviene direttamente dalla Knowledge Audit – i trucchi del mestiere che le persone devono imparare per svolgere il loro lavoro in modo efficiente.
Soluzioni alternative. La capacità di improvvisare dipende da esperienza e intraprendenza e non è direttamente formabile, ma ciò che è formabile, credo, è un modo di essere adattabile rispetto all'aderire alle procedure. Questo requisito faceva parte del Knowledge Audit originale. Molti dei giochi di decisione tattica pubblicati nella Gazzetta del Corpo dei Marines prevedono l'obbligo di adattare o sostituire un piano al fine di aggirare una barriera imprevista.
Gestire l'incertezza e l'ambiguità. Questo componente riguarda anche l'allenamento di un cambio di mentalità. Non penso che esista un'abilità generale per gestire l'incertezza: la formazione ha a che fare con le decisioni, nonostante l'incertezza rispetto al ritardo, al fine di ottenere maggiore chiarezza. Il problema della gestione dell'incertezza apparve nelle primissime formulazioni del processo decisionale naturalistico (Klein et al., 1993).
Rilevazione e diagnosi del problema. I decisori possono trarre grandi benefici individuando i segnali deboli e rilevando i problemi in una fase iniziale (Klein et al (2005b) .Non c'è motivo di ritenere che l'individuazione dei problemi sia un'abilità generale. segnali deboli e immaginare il loro significato Un'altra parte del rilevamento dei problemi è che i responsabili delle decisioni acquisiscano l'esperienza per anticipare ciò che potrebbero implicare i segnali deboli. L'argomento del rilevamento dei problemi è stato incluso nel concetto di macrocognizione.
Gestione dell'attenzione Cosa notare, cosa ignorare? Con l'esperienza, le persone migliorano nell'assegnare la loro attenzione, motivo per cui sembra essere un'abilità addestrabile ed è stata menzionata in Knowledge Audit e nel diagramma di macrocognizione. Una delle varianti di ShadowBox ottiene direttamente le capacità di gestione dell'attenzione.
Discriminazione percettiva. Gli esperti hanno imparato a distinguere i segnali sottili che i novizi non percepiscono, come discusso da Klein & Hoffman (1993) nel loro saggio Seeing the Invisible, e da Klein (1998) in Sources of Power.
Terreno comune e coordinamento / prevedibilità. I team migliorano la loro coordinazione man mano che acquisiscono più esperienza lavorando insieme perché i membri del team imparano a prevedere le reciproche risposte, e anche perché i membri del team raggiungono un terreno comune più ampio (Klein et al., 2005a). Pertanto, la prevedibilità e il terreno comune diventano requisiti formativi importanti, come descritto nell'approccio macrocognitivo.
La verifica cognitiva si sovrappone a descrizioni precedenti delle abilità macrocognitive. Ciò che lo distingue è che enfatizza aspetti allenabili della performance cognitiva. Ecco perché il Cognitive Audit può essere utile per valutare i requisiti di formazione per una data attività e per guidare lo sviluppo di scenari e la strategia di allenamento. Quando si lavora con scenari esistenti, Cognitive Audit potrebbe suggerire modi per "cognitizzare" questi scenari – modi per modificare gli scenari per attingere ai componenti descritti in questo saggio.
