Circa 15 anni fa, quando il mio secondo figlio era un bambino, ho cercato di fargli mangiare le lasagne. Eravamo in un caffè e da piccola mamma avevo portato i miei tre bambini a fare shopping. Ero stanco e loro erano irritabili. Mentre tentavo invano di mettere qualche boccone nella bocca di mio figlio, tutto ciò che riuscii a fare fu coprirlo con il pomodoro e farlo irrigidire con irritazione. Cominciò a ululare, ea quel punto arrivò una donna e mi disse che avrei potuto anche smettere perché francamente tutto quello che stavo facendo stava peggiorando le cose tra noi due. E lei aveva ragione.
È stata una lezione salutare per convincere qualcuno a fare qualcosa che non vogliono.
Motivare le persone è qualcosa con cui tutti lottano. Ma solo cercare di capire di cosa si tratta è complesso e frustrante come dare da mangiare a un bambino piccolo. Frederick Herzberg fu uno dei primi ricercatori della motivazione sul posto di lavoro negli anni '50 e scoprì qualcosa che ancora sconcerta le persone. Le cose che rendono le persone soddisfatte e motivate al lavoro sono di natura diversa dalle cose che li rendono insoddisfatti. In altre parole la motivazione non è un processo lineare.
Ad esempio, se chiedi alla gente cosa li rende infelici al lavoro, ti parleranno di denaro, processi, flessibilità del lavoro e libertà. Ciò significa che il contesto in cui lavorano è importante, ma anche se riesci a gestirli in modo superbo, farli diventare fantastici non porterà nessuno più produttivo o performante a livelli più alti.
La maggior parte dei dipendenti è molto più motivata da un lavoro interessante, una sfida, una varietà, un collega che si diverte e si sente bene su ciò che fa: le cose intrinseche che sono difficili da influenzare.
Di fatto, tutti abbiamo un bisogno profondo di sentire che stiamo raggiungendo il nostro potenziale, qualcosa che può essere realizzato solo attraverso la crescita e il successo. Ecco perché il lavoro di Herzberg, che ha influenzato una generazione di manager e ricercatori, non ha mai avuto molta trazione. Il focus su tutti quelli adottati era estrinseco, guardando i motivatori esterni. E questo perché erano i più facili da controllare, gestire e misurare. È per questo che gli studi del tempo e del movimento erano all'ordine del giorno.
Ma i luoghi di lavoro di oggi sono organizzati in modo diverso. Con molto meno controllo e controllo e molto più lavoro di conoscenza senza supervisione, abbiamo bisogno di dipendenti motivati, che si comportino in modo propositivo e abbiano le risorse necessarie per raggiungere obiettivi personali e organizzativi. Dipendenti che possono risolvere i problemi senza che gli venga detto cosa fare, chi è disposto a mostrare ciò che fanno, chi può assumersi la responsabilità dei problemi che si presentano.
Senza questo tipo di dipendente motivato, le economie della conoscenza e le imprese basate sui servizi non avranno più successo. Abbiamo bisogno di impiegati efficienti, che possano gestire ambienti di lavoro in rapida evoluzione e farlo in modo efficiente ed efficace, poiché strutture più piatte significano che semplicemente non esiste altra opzione.
Ma come funziona la motivazione nella pratica e quale teoria è più utile? Quando ho contato per l'ultima volta c'erano 72 teorie sulla motivazione. Il meglio delle miglia è Ryan e Deci's Self-Determination Theory. È semplice e soprattutto ha un senso. Ecco i tre elementi di cui è composto: competenza, connessione e scelta.
Competenza: parla da sola e significa provare un certo livello di capacità in ciò che fai. Ciò implica essere in grado di prevedere i risultati, conoscere il proprio livello di abilità e saperlo prevedere anche in altri.
Connettività: questo implica forti relazioni con gli altri o le cose e la sensazione di averli in cambio. La nostra ricerca lo sottolinea, sottolineando quanto le relazioni con i tuoi colleghi contino per le prestazioni e la felicità sul lavoro.
Scelta: quest'ultima è la più complessa soprattutto per manager e dirigenti. Coinvolge attivamente la decisione di mettersi in gioco con esperienze allineate ai tuoi valori. Non si tratta di controllo, o necessariamente di lavoro indipendente: si tratta della libertà di allinearsi con le cose che contano per te.
In altre parole, vuoi sentirti competente nelle aree che apprezzi, vuoi sentirti connesso alle persone e ai progetti che rispetti e vuoi sentire di aver selezionato attività che risuonano per te. Qualsiasi attività che abbia queste tre caratteristiche sarà motivante perché attingerà a driver umani fondamentali.
I luoghi di lavoro attuali possono offrire questi tre importanti? Non lo so: è raro dato il modo in cui la maggior parte delle organizzazioni sceglie di strutturarsi e premiarsi. Ma un ottimo punto di partenza è capire che non si può motivare nessuno a fare nulla, mai: tutto ciò che si può fare è ridurre le barriere alla motivazione. Quindi non gridare, fare co-opt e chiedere ad altre persone di dirti cosa li motiva di più.
