Di Janet B. Reid, Ph.D. e Vincent R. Brown
Parte prima di una serie in cinque parti su inclusione e diversità
Siamo biologicamente connessi per raggiungere e connetterci con gli altri. Anche quando riposiamo tra compiti cognitivi, il nostro cervello è orientato alla socializzazione; cadiamo in uno stato che i ricercatori chiamano la modalità predefinita. Gli scienziati hanno sviluppato un quadro di ciò che questa modalità sembra neurologicamente, ed è notevolmente simile all’immagine del nostro cervello quando la usiamo per il pensiero sociale, cercando di capire le altre persone.
Ma nel nostro campo di inclusione e diversità, abbiamo notato che mentre le persone sembrano connettersi facilmente con coloro che sono come loro, relazionarsi con coloro che sono diversi viene meno naturalmente. Perché?
La necessità di connettersi attraverso le differenze: la nostra società che cambia
Una ragione è che creiamo anche alcuni dei cablaggi del nostro cervello. In uno studio, i bambini di nove mesi hanno mostrato ciò che i ricercatori chiamano l’altro effetto della razza, dove le persone hanno difficoltà a distinguere tra volti di persone di diversa estrazione razziale. Altri studi mostrano che i bambini molto piccoli possono mostrare una preferenza per le persone che sono membri di un “gruppo” – quelli che sono simili a loro – sui membri di un “gruppo esterno”.
E noi, le classificazioni continuano a dividerci mentre cresciamo. Gran parte del nostro discorso sociale ci incoraggia a sentirci minacciati e difensivi verso coloro che sono diversi. Allo stesso tempo, la nostra società sta diventando più diversificata che mai. Cinquant’anni fa i bianchi non ispanici negli Stati Uniti erano più numerosi di tutte le altre minoranze unite da due a uno. Ma metà dei bambini nati qui l’anno scorso provenivano da minoranze etniche o razziali, e secondo l’US Census Bureau, entro il 2044 i bianchi cesseranno di essere il gruppo di maggioranza nel nostro paese.
Non c’è mai stato un momento più importante per sfruttare i benefici creati dalla nostra società sempre più diversificata. Nei nostri decenni di lavoro con le organizzazioni per aumentare l’inclusione e la diversità, abbiamo appreso alcune cose interessanti su questo argomento.
Perché l’inclusione e la diversità sono importanti
Alcuni pensano che la diversità riguardi solo le differenze. Ma poiché il termine viene applicato nei luoghi di lavoro e nei contesti sociali, la diversità si riferisce a entrambe le differenze che ci aiutano a vederci come individui distinti e alle somiglianze che ci aiutano a connetterci. Queste differenze e somiglianze possono essere caratteristiche come età, razza, religione, orientamento sessuale, background etnico e abilità fisiche. Ma la diversità comprende anche altri aspetti della nostra identità – identità ed espressione di genere, valori fondamentali, norme culturali e modi in cui elaboriamo le informazioni e affrontiamo i problemi.
L’obiettivo di aumentare la diversità nei nostri luoghi di lavoro è in giro da molto tempo: traguardi storici significativi includono le donne che entrano nella forza lavoro in gran numero durante la prima guerra mondiale e l’integrazione dell’esercito statunitense nel 1948 e il Civil Rights Act del 1964. Nel corso del tempo, questi eventi, leggi e sentenze hanno contribuito a una maggiore consapevolezza e accettazione delle differenze.
Ovviamente, le organizzazioni scoprono rapidamente che non è sufficiente mettere insieme persone disparate. Ecco perché il concetto di inclusione, o la creazione di un’atmosfera che valorizzi, rispetti e impegna intenzionalmente le differenze, è così essenziale. Una cultura inclusiva è quella in cui le persone si sentono a proprio agio, connesse e supportate da persone simili e anche da persone diverse. Sono liberi di esprimere le loro opinioni e non sono d’accordo perché c’è un alto livello di fiducia tra tutti i membri del gruppo.
Gli studi hanno dimostrato che la creazione di team diversi in contesti inclusivi può migliorare sostanzialmente la risoluzione dei problemi e aumentare l’innovazione e l’impegno dei dipendenti.
Inclusione e diversità come scelta consapevole
Molte organizzazioni dedicano già tempo e denaro significativi all’inclusione e alla diversità e, nel nostro lavoro, abbiamo visto alcuni progressi da questi sforzi. Ad esempio, l’entrata nella gestione di medio livello è molto più eterogenea di quanto non fosse 20 anni fa. Tuttavia, i gradi di leadership senior sono ancora prevalentemente omogenei. Ad esempio, nel 2017 solo il 6,4% dei CEO di Fortune 500 erano donne e meno del 4% erano persone di colore. Al livello successivo, all’interno del C-suite, i numeri sono il 20% per le donne e il 26% per le persone di colore.
Questo continua ad essere vero nonostante molti studi di ricerca che correlano l’aumento della diversità nel C-suite e nei consigli di amministrazione con una maggiore performance finanziaria. Uno dei più completi è il rapporto “Delivering Through Diversity” di McKinsey che, tra le altre scoperte, mostra che le aziende nel primo quartile per la diversità di genere nei loro team esecutivi hanno il 21% in più di probabilità di sperimentare una redditività superiore alla media rispetto alle aziende del quarto quartile. Per la diversità etnica e culturale, la cifra è del 33%. Dati questi dati, perché i livelli più alti della maggior parte delle società pubbliche sono composti da persone simili?
Un importante contributo è probabilmente il pregiudizio cosciente e inconscio che tutti noi abbiamo. E se la nostra leadership rimane così omogenea, ne consegue che i dirigenti probabilmente guideranno e promuoveranno futuri leader che sono come loro, influenzando l’inclusività della cultura. Come possiamo migliorare questa situazione in modo che le nostre aziende siano più performanti?
In questa serie di articoli, discuteremo dei modi per favorire l’inclusione e la diversità usando motivatori interni, non pressioni esterne. Identificando gli individui che sono naturalmente più inclusivi, analizzando cosa li ha resi in questo modo e imparando come aiutare a promuovere queste caratteristiche negli altri, possiamo trasformare il modo in cui operano le nostre organizzazioni. E poiché stiamo imparando sempre di più su come funziona il nostro cervello, siamo meglio posizionati che mai a sfruttare tale conoscenza per favorire l’inclusione e la diversità.
Avanti in questa serie: cosa possiamo imparare dalle ultime ricerche sull’inclusione e la diversità?
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Janet B. Reid, Ph.D., è CEO di BRBS World Consulting, LLC e Vincent R. Brown è Presidente e CEO di V. Randolph Brown Consulting. Sono co-autori di “The Phoenix Principles: Leveraging Inclusion to Transform Your Company”.
