Nel mio articolo di National Pos intitolato The Seven Deadly Habits of CEOs , ho detto: " Nell'ultimo decennio, un terzo dei CEO di Fortune 500 è durato meno di tre anni. I tassi di insuccesso superiore sono stimati fino al 75% e raramente meno del 30%. Gli amministratori delegati ora hanno una durata di 7,6 anni su una media globale, in calo di 9,5 anni nel 1995. Secondo un recente studio pubblicato nella Harvard Business Review, due dei cinque nuovi amministratori delegati falliscono nei loro primi 18 mesi di lavoro. "
La ricerca mostra che quando qualcuno assume un ruolo di leadership nuovo o diverso ha un cambiamento del 40% nel dimostrare prestazioni deludenti. Inoltre, l'82% dei leader di nuova nomina deraglia perché non riescono a costruire partnership con subordinati e colleghi. Immagina se lo stesso tasso di insuccesso fosse tollerato per i dipendenti a livelli inferiori? Ed è ironico che mentre il tasso di fallimento degli amministratori delegati sia sempre al massimo, lo è anche il loro compenso.
Sydney Finkelstein, autrice di Why Smart Executives Fail (2003), ha condotto diversi errori spettacolari durante un periodo di sei anni. Concluse che i CEO avevano abitudini mortali simili: vedono se stessi e le loro aziende come dominanti; si identificano a stretto contatto con l'azienda, perdendo il confine tra identificazione personale e aziendale; pensano di avere tutte le risposte; eliminano spietatamente chiunque non sia del tutto favorevole; sono ossessionati dalla loro immagine nel pubblico e nei media; sottovalutano gli ostacoli; e si affidano testardamente ai risultati del passato.
In un articolo della rivista Fortune , i guru della gestione Ram Charan e Geoffrey Colvin sostengono che, contrariamente all'opinione popolare, il 70% del vero problema non sono gli errori di alto livello che i CEO fanno in relazione alla visione o alla strategia, è la loro mancanza di buona esecuzione . In altre parole, è l'incapacità di essere decisivi, fare le cose e non rispettare gli impegni.
Charan e Colvin continuano dicendo che il CEO fallito non è né stupido né malevolo. Al contrario, spesso sono i più intelligenti, compiuti, laboriosi e dedicati. Parte del fallimento risiede nel fatto che i CEO non riescono a gestire i problemi delle persone, trovando il talento giusto, inserendoli nel ruolo giusto, sviluppando quel talento e affrontando rapidamente le persone con problemi di prestazioni.
Le implicazioni per i CEO sono di concentrarsi maggiormente sul lato delle persone del business, costruire un team forte, ottenere feedback onesti e accurati da dipendenti e clienti e non essere così egoisti. Citando grandi amministratori delegati come Jack Welch, gli autori sostengono che il CEO superiore è un maestro in fase di esecuzione; raramente hanno i COO per fare il loro lavoro; sono i maestri dell'opinione pubblica e sanno come sviluppare e istruire le persone in modo che l'organizzazione prenda le giuste decisioni in modo rapido ed efficace.
Quando cerchiamo le cause della nostra attuale crisi economica, il fallimento degli amministratori delegati non può essere trascurato.