La maggior parte dei programmi di sviluppo della leadership, a livello universitario o attraverso seminari e formazione, non sono riusciti a produrre buoni leader.
La leadership deve essere importante. Più di 20.000 libri e migliaia di articoli sono stati scritti sugli elementi critici della leadership e sull'impatto che esso produce su persone, organizzazioni e paesi, se non il mondo.
Eppure, anche oggi, nonostante la saggezza collettiva dei secoli su questo argomento, la fiducia nei nostri leader è bassa e continua a diminuire. Il settantasette per cento degli intervistati negli Stati Uniti afferma che il paese ora ha una crisi nella leadership e che i livelli di fiducia sono scesi ai livelli più bassi registrati negli ultimi tempi.
Questi sono tra i risultati chiave di un sondaggio a livello nazionale, nel 2012, il National Leadership Index (NLI), pubblicato dal Center for Public Leadership presso la Harvard Kennedy School e il Merriman River Group. Il sondaggio è la settima misurazione annuale dell'atteggiamento del pubblico nei confronti di 13 diversi settori della vita americana, che vanno dal business e non-profit alla politica e alla religione. In soli due settori misurati nel rapporto dell'anno, militare e medico, i leader hanno ottenuto punteggi di confidenza superiori alla media. Le valutazioni per gli altri undici settori sono scese nell'intervallo inferiore alla media o sono rimaste nell'intervallo inferiore alla media. Wall Street e il Congresso si sono distinti come i settori in cui gli americani hanno meno fiducia, anzi, il grado di fiducia per questi due è stato appena superiore a "nessuno affatto".
Negli ultimi due decenni, il 30% degli amministratori delegati di Fortune 500 è durato meno di tre anni. Tassi di insuccesso superiori fino al 75% e raramente inferiori al 30%. Gli amministratori delegati ora hanno una durata di 7,6 anni su una media globale in calo da 9,5 anni nel 1995. Secondo il Center for Creative Leadership, il 38% dei nuovi dirigenti fallisce nei primi 18 mesi di lavoro.
Sembra che le principali ragioni del fallimento non abbiano nulla a che fare con la competenza, la conoscenza o l'esperienza. Sydney Finkelstein, autore di Why Smart Executives Fail, e David Dotlich e Peter C. Cairo, nel loro libro , Perché gli amministratori delegati falliscono: gli 11 comportamenti che possono far deragliare la tua salita al vertice e come gestirli , presentano motivi convincenti per cui i dirigenti fallire, molti dei quali hanno a che fare con arroganza, ego e mancanza di intelligenza emotiva.
In un articolo provocatorio nei blog di Harvard Business Review , Tomas Chamorro-Premuzic, autore di un libro è Fiducia: superamento dell'autostima, dell'insicurezza e del dubbio di sé. sostiene che più maschi falliscono come leader rispetto alle donne: "La ragione principale del rapporto diseguale nella gestione del sesso è la nostra incapacità di discernere tra fiducia e competenza. Cioè, poiché noi (le persone in generale) comunemente interpretiamo erroneamente le dimostrazioni di fiducia come un segno di competenza, siamo ingannati nel credere che gli uomini siano leader migliori delle donne. In altre parole, quando si tratta di leadership, l'unico vantaggio che gli uomini hanno sulle donne (ad esempio, dall'Argentina alla Norvegia e dagli Stati Uniti al Giappone) è il fatto che le manifestazioni di hybris – spesso mascherate come carisma o fascino – sono comunemente scambiate per potenziale di leadership, e che questi si verificano molto più frequentemente negli uomini che nelle donne.
Chamorrow-Premuzic continua a sostenere che l'implicazione paradossale è che le stesse caratteristiche psicologiche che consentono ai manager maschi di salire ai vertici della scala aziendale o politica sono in realtà responsabili della loro caduta. In altre parole, ciò che serve per ottenere il lavoro non è solo diverso, ma anche il contrario di ciò che serve per fare bene il lavoro . Di conseguenza, troppe persone incompetenti sono promosse a posti di lavoro dirigenziali e promosse a persone più competenti.
Virtualmente in qualsiasi parte del mondo gli uomini tendono a pensare che quelli che sono molto più intelligenti delle donne, Chamorrow-Premuzic, sostengono, tuttavia "l'arroganza e l'eccessiva sicurezza sono inversamente legate al talento della leadership – la capacità di costruire e mantenere team altamente performanti e di ispirare seguaci di mettere da parte i loro programmi egoistici per lavorare per l'interesse comune del gruppo. Infatti, nello sport, nella politica o negli affari, i migliori leader di solito sono umili e, sia per natura che per educazione, l'umiltà è una caratteristica molto più comune nelle donne rispetto agli uomini. Uno studio di tutti i settori e di 40 paesi mostra che gli uomini sono sempre più arroganti, manipolatori e inclini al rischio delle donne. "Non sorprende che l'immagine mitica di un" leader "incorpori molte delle caratteristiche comunemente presenti nei disturbi della personalità, come il narcisismo e la psicopatia così come le personalità istrioniche o machiavelliche.
Quindi, perché continuiamo ad avere livelli significativi di fallimento del leader quando proliferano programmi di sviluppo e formazione della leadership?
Parte del motivo per cui i programmi di sviluppo della leadership falliscono è inestricabilmente legato alle nostre nozioni su ciò che rende un buon leader. Tasha Eurich, autrice di Bankable Leadership: Happy People, risultati in linea di fondo e il potere di consegnare entrambi argomenta "Sebbene gli scienziati abbiano trascorso la maggior parte del 19 ° secolo convinti che una buona leadership fosse innata e fissa, la ricerca del 20 ° secolo ha storia diversa: la leadership è in gran parte fatta. Un recente studio di Richard Arvey presso la NUS Business School di Singapore ha rivelato che fino al 70% della leadership viene appresa. Ma gli uomini d'affari sono divisi. Il Center for Creative Leadership riporta che il 20% dei dirigenti di livello C ritiene che la leadership sia nata e più del 28% crede che sia nato e realizzato in modo uguale. Ma le prove mostrano il contrario. "
Secondo uno studio del MIT, gli investimenti nell'educazione e nello sviluppo della leadership hanno raggiunto $ 50 miliardi solo negli Stati Uniti nell'anno 2000, e da allora sono notevolmente cresciuti. La formazione alla leadership è diventata un grande business, con editori, università e consulenti che si sfidano a posizionarsi come i "partner" e guru per sviluppare i leader. Nonostante questi sforzi enormi, il quadro della leadership fallita persiste, dalle sale del governo alle il prossimo avvio. In particolare, la track record di successi per gli amministratori delegati non è carina. La ricerca mostra che la maggior parte dei programmi di sviluppo non riesce a fornire i rendimenti attesi.
Lo studio del MIT su dozzine di aziende nell'arco di due decenni identifica tre "patologie" che possono spiegare i fallimenti della leadership. Il primo è "la proprietà è potere mentale". I vecchi modi di gestire, prevalentemente uno stile di comando e controllo, persistono e questi modi si scontrano con le nuove realtà di ciò che fa comportare le organizzazioni ei loro dipendenti, il che richiede un sistema di responsabilità condivisa e responsabilità. Lo studio del MIT sostiene che la proprietà e il controllo sono il problema sbagliato e illustra il pensiero del vecchio mondo. Lasciare la responsabilità esclusivamente al CEO o al team di gestione o alle risorse umane per lo sviluppo di leader non è realistico e non ha successo.
La seconda patologia identificata nello studio del MIT è la "productizzazione dello sviluppo della leadership" o, in altre parole, lo sviluppo della leadership è legato ai prodotti dell'organizzazione, piuttosto che ai problemi generali che devono essere risolti. Che spesso porta a soluzioni rapide. Questo è spesso visto come un programma di leadership basato su un libro di best-seller o su un programma di leadership disponibile da un consulente. Il risultato spesso finisce nell'approccio del mese per i programmi di allenamento, che spesso vengono spesso dimenticati in breve tempo. Durante i periodi di crisi economica, i top manager decidono di limitare gli investimenti nello sviluppo della leadership, inaugurando il ritorno di un modello di leadership più darwiniano – "la crema salirà ai vertici". I dipendenti diventano cinici riguardo all'impegno dell'azienda nello sviluppo della leadership. Gli alti potenziali esitano prima di investire la propria energia in iniziative di sviluppo; alcuni dei migliori allontanarsi dall'organizzazione, e altri non raggiungono il loro potenziale per mancanza di forti esperienze di sviluppo. In questo scenario, non ci sono vincitori.
La terza patologia identificata dallo studio del MIT è "rendi credibili le metriche". La maggior parte delle organizzazioni richiede responsabilità per le loro spese, che è spesso guidata dalle metriche. Oggi ci sono scorecard per praticamente tutto, compreso lo sviluppo della leadership. Tuttavia, lo studio del MIT conclude, l'uso di parametri per l'efficacia dello sviluppo della leadership li sta portando fuori strada. La maggior parte delle metriche non misura le soft skills, né il pensiero strategico o il comportamento collaborativo, tutti elementi essenziali per il successo della leadership. Le organizzazioni tendono a misurare le cose che sono facili da misurare. "La filosofia che oggi domina così tante culture aziendali è che le iniziative che non possono essere misurate non hanno valore. Nella maggior parte dei casi, questa è una supposizione ragionevole. Ma non si applica allo sviluppo della leadership – non, almeno, nei termini quantificabili che dettano le valutazioni delle spese in conto capitale "concludono gli autori dello studio del MIT.
La mia esperienza in due decenni di esperienza come CEO e senior executive coach mi convince che l'attenzione per lo sviluppo della leadership è nel posto sbagliato. La maggior parte delle iniziative di sviluppo della leadership si concentrano su competenze, sviluppo delle abilità e tecniche, il che è un po 'come riorganizzare le sedie a sdraio su una nave che affonda. I buoni leader devono diventare padroni di se stessi prima di poter tentare di essere padroni di qualsiasi altra cosa.
Le iniziative di sviluppo della leadership devono concentrarsi sulle seguenti aree fondamentali per fare davvero la differenza nel tipo di leader che abbiamo guidato la nostra organizzazione:
La soluzione al problema dell'inefficacia dello sviluppo della leadership consiste in un approccio integrato al reclutamento, nella responsabilità condivisa per la crescita personale e nello sviluppo di una cultura organizzativa che vede lo sviluppo della leadership come un processo organico.
