Usando la forza del banco profondo per sviluppare il talento

Si presume che, in tempi di recessione, la necessità per il reclutamento di migliori talenti dovrebbe essere lasciata alle forze di mercato, cioè, ci sono molte persone di talento là fuori per riempire i posti di lavoro disponibili. Questo potrebbe essere un grave errore di calcolo. Molte organizzazioni applicano poco o nessun rigore per identificare e coltivare i loro migliori giocatori anche nel migliore dei casi. Ma se le organizzazioni dovessero creare una panchina profonda su cui attingere?

Questo è ciò che i migliori team atletici di campionato hanno in comune con i migliori team di leadership aziendali. Le squadre di baseball dei New York Yankees e Atlanta Braves hanno gareggiato brillantemente sulla base di una forza panchina profonda e dello sviluppo di giocatori eccezionali nelle serie minori.

Mentre squadre di campionati occasionali acquistano la loro strada con le squadre veterane appena acquisite, i vincitori della potenza dimostrano il potere di uno scouting inarrestabile, crescendo i team più talentuosi della fattoria e gestendo abilmente il movimento dei giocatori attraverso il sistema.

I leader aziendali hanno ambizioni simili. Eppure la maggior parte dei team di leadership può solo sognare il tipo di leadership perenne di aziende come la General Electric. A metà degli anni '70, Walter Mahler ha scritto Executive Continuity, una descrizione dettagliata di come le aziende leader pianificano la sostituzione dei dirigenti chiave, descrivendo le pratiche di GE, Exxon e una manciata di altre.

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A metà degli anni '80, la maggior parte delle aziende Fortune 500 adottò programmi che sulla superficie assomigliavano all'approccio di GE. Mentre molti sono stati ampiamente adottati, all'inizio degli anni '90 i vantaggi della pianificazione della successione sembravano elusivi e molte delle pratiche erano cresciute in modo burocratico e procedurale.

Due decenni di insuccessi ci hanno insegnato alcune lezioni:

• Non confondere la pianificazione strategica con le previsioni. Il successo effettivo o la gestione del pool di talenti si preoccupano di costruire una serie di gruppi di feeder su e giù per l'intero oleodotto della leadership. Al contrario, la pianificazione della sostituzione si concentra strettamente sull'individuazione di candidati specifici di back-up per determinate posizioni di senior management.
• Smettere di concentrarsi sulle revisioni del personale annuali Queste sono diventate attività manuali. Sono eventi contrari ai processi continui con cui vengono prese le decisioni e controllati i risultati.
• L'amministratore delegato dovrebbe impostare l'agenda dei talenti A differenza degli amministratori delegati che trascorrono il loro tempo in finanza o mantenendo felice il consiglio di amministrazione, i CEO devono impostare lo sviluppo delle persone come priorità in azienda affinché altre persone possano accrescerne l'importanza.
• Smettere di sviluppare dirigenti "clone" Mentre il coinvolgimento esecutivo nello sviluppo del talento è fondamentale, non dovrebbero avere la responsabilità esclusiva delle loro sostituzioni.
• La continuità esecutiva spesso non è l'obiettivo giusto. Quando la pressione per far crescere l'azienda produce cambiamenti significativi nella strategia, sono necessari cambiamenti negli stili di leadership.
• Le aziende che creano un efficace processo di gestione delle successioni anticipano rapidamente e colmano le lacune di successione. Identificano inoltre i dipendenti con un elevato potenziale gestionale e pianificano attivamente le loro carriere e lo sviluppo per costruire una "forza di riferimento". Queste aziende allineano la loro strategia di capitale umano con la loro strategia aziendale.
• Il reclutamento e lo sviluppo di talenti diventano un tema ricorrente nel team dirigenziale e nelle riunioni del consiglio di amministrazione, oltre alla finanza e al marketing. Queste organizzazioni sottolineano lo sviluppo sul posto di lavoro, non l'apprendimento accademico o seminario. Creano incarichi progressivi, spostando i leader attraverso una serie di lavori impegnativi in ​​modo rapido (ogni 18 o 24 mesi).

Queste aziende inoltre progettano attentamente gli incarichi, fornendo obiettivi chiaramente definiti e quantificabili progettati per portata e varietà. E individualizzano lo sviluppo, attraverso esperienze, coaching informale e tutoraggio. Aiutano i potenziali leader a costruire reti forti. Uno studio mostra che il 40% di tutti i dirigenti e manager neo-promossi fallirono entro i primi 18 mesi di promozione perché non costruirono team solidi e connessioni di rete.

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Piuttosto che basarsi su programmi standardizzati, le organizzazioni di successo sviluppano i leader sul lavoro attraverso una serie di esperienze impegnative e diversificate, e offrono feedback e coaching per massimizzare le loro esperienze di apprendimento.
Il concetto di pianificazione delle successioni deve essere riorientato per includere un insieme più completo di pratiche di valutazione e sviluppo che supportino l'intero oleodotto o flusso di talenti, dal reclutamento del campus a livello di base attraverso la selezione di gestione generale. Solo allora si può veramente vincere la guerra per il talento.