Risoluzione del leader: quest'anno, rimboccati le maniche e guida

Se sei come molte persone, la risoluzione del tuo nuovo anno riflette un obiettivo personale come perdere peso, smettere di fumare, gestire lo stress, fare un viaggio o passare più tempo con i tuoi figli. Ma che ne dici di passare più tempo con i tuoi dipendenti?

Mentre le organizzazioni di oggi si muovono maggiormente verso il lavoro collaborativo e l'empowerment, è diventato fondamentale per i manager ridurre la distanza psicologica tra loro e i loro lavoratori.
Alcuni leader usano una tecnica consolidata chiamata "gestire girovagando" (MBWA). Passano il tempo visitando dipartimenti e cubicoli, socializzando con i dipendenti. L'idea è di mostrare che sono disponibili, costruiscono comunità e si informano meglio sulle preoccupazioni dei dipendenti.

Molti leader hanno integrato con successo MBWA nel loro stile di gestione. Ma per gli altri può ritorcersi contro: quando i tuoi dipendenti ti vedono arrivare, può scatenarsi il panico. Nel suo libro Executive Instinct , Nicholson ha riferito che un amministratore delegato di un'importante società di servizi finanziari che lo ha provato è stato salutato non con "cordiali e amichevoli scambi" ma con "formalità forzata". "Il suo arrivo ha creato un grande turbinio quando uno spazio ufficio è stato ripulito per lui. Quando si sedeva con un membro dello staff locale nel suo ufficio e chiedeva come andavano le cose, invece di intuizioni franche avrebbe ottenuto molte rassicurazioni agitate mescolate a educate chiacchiere. "Il CEO alla fine abbandonò lo sforzo.

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Nel mio libro "Leading by Doing" con Stefan Meisiek, professore associato di Leadership alla Copenhagen Business School in Danimarca (pubblicato in N ext Generation Business Handbook: New Strategies from Tomorrow's Thought Leaders ) proponiamo un modo diverso che i manager a qualsiasi livello può avvicinarsi ai propri dipendenti. La tecnica, chiamata "leading by doing" come indica il titolo del capitolo, implica dedicare il 5-10% del tuo programma a fare il lavoro effettivo dei tuoi dipendenti, spalla a spalla.

Perché il tempo trascorso in questo modo è prezioso? Perché le persone sono più inclini ad aprirsi – a condividere le cose attraverso "la vite" – con persone che percepiscono come aventi qualcosa in comune con se stesse (Brewer, 1979). Lavorare insieme crea esperienze reciproche, favorendo un accesso più confortevole a "chiacchiere" che possono dare un feedback sincero sul luogo di lavoro. Con la riduzione della distanza psicologica, i leader ottengono una comprensione più completa dell'organizzazione, creano fiducia e aumentano l'impegno dei dipendenti.

"Leading by doing" è stato istituito con successo in molte organizzazioni. Un esempio è quello di Katrina Clark, direttore esecutivo del Fair Haven Community Health Center nel Connecticut. Ogni martedì sera a partire dalle 17:00, Clark si siede alla reception facendo l'assunzione del paziente. "[Come] il mio lavoro mi ha portato più verso l'alto e verso l'esterno … Ho molto meno accesso aperto a quello che sta succedendo. Ho bisogno di ottenere le mie informazioni personali su come funziona il posto. "Oltre a ottenere informazioni preziose, le azioni di Clark rafforzano l'ethos egualitario dell'organizzazione (Clark, 2001).

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Un altro esempio, descritto da Trueman (1991), è Murray Wallace, presidente della Wellington Insurance Company, che aiuta il personale del centralino della compagnia ogni 40 giorni. La vista del CEO come receptionist aiuta a ricordare ai dipendenti che in questa azienda ogni lavoro è considerato importante. E in una panetteria viennese con più filiali in tutta l'Austria, i due fratelli fondatori lavorano ancora due turni al giorno con pane e pasticcini. "Non siamo solo 'capi' che semplicemente siedono qui a parlare di sciocchezze". (Hefner, 2001).

Affinché il "lead by doing" abbia davvero successo, è essenziale che il lavoro sia utile, preso sul serio ed eseguito in modo coerente in modo che non sembri un photo-op. E devi essere fisicamente presente con il tuo staff: non, ad esempio, curiosando nel nuovo sistema di ordini della compagnia dalla sicurezza del tuo computer dell'ufficio.

Certo, non sarai in grado di fare ogni lavoro. L'amministratore delegato di una compagnia aerea non può essere addestrato a pilotare un aereo, né un amministratore dell'ospedale per eseguire un intervento chirurgico al cuore. Ma i manager possono scegliere una funzione per la quale hanno una particolare affinità, o che possono produrre importanti conoscenze organizzative.

Alcuni manager potrebbero pensare: ottima idea, ma chi ha tempo? (Il che rende scomodamente simile alle risoluzioni di Capodanno sull'esercizio fisico). Tuttavia, considera che il potenziale ritorno di informazioni, fiducia e impegno renderà l'investimento ben meritevole. Secondo Burger, quando John deButts era presidente di AT & T con un milione di dipendenti, ha chiarito che avere un contatto sincero con i suoi lavoratori era un uso importante delle sue risorse personali, in particolare del suo tempo. "Leading by doing" ti darà una finestra davvero unica nella tua organizzazione, contribuendo a renderti un decision maker migliore e un manager più attento.

Se stai pensando di applicare questa tecnica nella tua azienda, o l'hai già implementata, spero che condividerai i tuoi pensieri e le tue esperienze usando la sezione Commenti qui sotto. Grazie!

Riferimenti:

Barsade, Sigal G &, O'Neill Olivia A. (2014). "Che cosa c'entra l'amore ?: L'influenza di una cultura dell'amore di coppia nell'assistenza per le cure a lungo termine", Trimestrale della scienza amministrativa , 59, 551-598.

SG Barsade e S. Meisiek, "Leading by Doing", manuale di business di prossima generazione: nuove strategie dai leader di Thought Thought , 109-123, Wiley, 2004.

MB Brewer, "In-Group Bias in the Minimal Intergroup Situazione: A Cognitive-Motivational Analysis," Psychological Bulletin 86 (1979): 302-324.

Burger, "Stile di gestione di John deButts", 36.

Katrina Clark, direttore esecutivo del Fair Haven Community Health Center di New Haven, CT, comunicazione personale, dicembre 2001.

Hefner, A., "Da un panificio tradizionale a un 'trendsetter': apprendimento e innovazione", in Scenari selezionati in Apprendimento organizzativo, ed. K. Sandner, J. Seiwald e A. Hefner (Vienna: WUV, 2001): 71-90.

N. Nicholson, Executive Instinct (New York: Crown Business, 2001), 242.

Trueman, "CEO Isolation and How to Fight It", 1991.Canadian Business, 64 (7), 28-32.

Informazioni su Sigal Barsade:

Ricercatore e insegnante pluripremiato, l'esperienza di Sigal Barsade è nell'intelligenza emotiva, nella cultura organizzativa, nei team di leadership e top management, nelle emozioni sul posto di lavoro e nelle dinamiche di gruppo. È la professoressa di management di Joseph Frank Bernstein presso la Wharton School dell'Università della Pennsylvania. Il professor Barsade insegnerà nel programma Wharton Executive Education, Women's Executive Leadership: Strategie aziendali per il successo, 16 marzo 2015 – 20 marzo 2015.

Prima di unirsi a Wharton, il Prof. Barsade ha insegnato all'Università di Yale per un decennio. Si è rivolta a clienti aziendali, pubblici e non profit, tra cui Del Monte, GlaxoSmithKline, Merrill Lynch, State Farm Insurance e Philadelphia Gas Works. Il Prof. Barsade fa parte dei comitati editoriali di Scienza Amministrativa Trimestrale, Comportamento organizzativo e Processi decisionali umani e Scienza dell'organizzazione.