The Trouble With Accountability

In questi giorni, gli amministratori del college amano parlare di "responsabilità" e "valutazione". Imporre un modello di business sull'istruzione superiore, richiedono ai professori di analizzare campioni di lavoro degli studenti alla fine di un corso, convinti che questa "valutazione dell'apprendimento degli studenti" misurerà il successo di quel corso. Ma la valutazione dei risultati è una pseudo-scienza, senza un pretesto di misurare ciò che gli studenti sapevano prima di andare in un corso o un gruppo di controllo per escludere qualsiasi effetto placebo. Ciononostante, ogni anno le facoltà universitarie trascorrono innumerevoli ore a riversare campioni di lavoro degli studenti per produrre dati di valutazione, il che richiede un tempo prezioso lontano dall'effettiva progettazione del corso di insegnamento, piani di lezione, preparazione della classe, valutazione e conferenze con gli studenti.

Lo spreco di tempo sarebbe già abbastanza grave, ma gli amministratori giudicano regolarmente i meriti dei programmi accademici con i dati di valutazione invece di concentrarsi sulla qualità accademica. Certo, la qualità è più difficile da misurare. Eppure la maggior parte dei professori universitari sono professionisti dedicati con forti motivazioni interne: crediamo nell'istruzione, abbiamo conseguito titoli di dottorato nelle nostre discipline e condotto ricerche per rimanere aggiornati nei nostri campi. Possiamo dire quando i nostri studenti hanno imparato il materiale perché valutiamo i loro compiti, conduciamo discussioni in classe, facciamo domande in classe e osserviamo le loro reazioni, rispondendo con spiegazioni appropriate. Tuttavia, siamo sempre più micromanicati e gravati da esercizi di valutazione privi di significato.

Dal momento che gli amministratori si affidano alla microgestione e alla valutazione per migliorare l'istruzione superiore, potrebbero effettivamente minarla. Ricerche recenti (Wrzesniewski, Schwartz, Cong, Kane, Omar e Kolditz, 2014) hanno dimostrato che quando le persone con forti motivazioni interne sono rinforzate per una forte motivazione strumentale (esterna), la loro performance ne risente. Quindi, quando i membri della facoltà sono costretti a concentrarsi sulla valutazione o "insegnare al test", la loro preoccupazione per gli esterni può in realtà sabotare le loro prestazioni. Come concludono i ricercatori, "un eccessivo affidamento sulla responsabilità può creare il comportamento stesso (come un insegnamento scarso) che è stato progettato per prevenire" (Wrzesniewski & Schwartz, 2014).

E tu? Il tuo manager ti sottopone di routine a microgestione al lavoro o distribuisci pizza e premi, sostituendo gli incentivi strumentali alla motivazione interna? Se è così, queste pratiche sono controproducenti, minando attivamente le prestazioni.

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Cosa ti motiva davvero ad eccellere?

Riferimenti

Wrzesniewski, A. & Schwartz, B. (2014, 6 luglio). Il segreto della motivazione effettiva. Il New York Times. Estratto da http://www.nytimes.com/2014/07/06/opinion/sunday/the-secret-of-effective-motivation

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Wrzesniewski, A., Schwartz, B., Cong, X., Kane, M., Omar, A., e Kolditz, T. (2014). Diversi tipi di motivi non moltiplicano la motivazione dei cadetti di West Point. PNAS. Pubblicazione online avanzata doi / 10.1073 / pnas.1405298111

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Diane Dreher è un'autrice di best-seller, personal coach e professore alla Santa Clara University. Il suo ultimo libro è Your Personal Renaissance: 12 passaggi per trovare la vera vocazione della tua vita.

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