Come allenatore della leadership, mi imbatto in alcuni boss in difficoltà. Un caso recente mi salta più di altri. Mario Erasmo, un leader nel settore delle costruzioni, è rimasto a bocca aperta di lavoratori che nelle sue parole "sabotavano i suoi siti di lusso e perfezionavano l'arte dell'insubordinazione".
Mario era dolorosamente consapevole che sotto la sua direzione la produttività aveva fatto un tuffo a Evening Glory. La motivazione era inesistente. E ai ragazzi più grandi potrebbe importare di meno che Mario stesse prendendo il caldo per le scadenze mancate e regolarmente affrontando i clienti irati. In una parola, Mario veniva "mancato di rispetto". Ma c'era dell'altro oltre alla semplice insubordinazione. Come ha affermato il senior manager della costruzione:
"… I miei corpulenti hanno avuto l'audacia di dire che ero io quello che stava avvelenando le operazioni e che sono un capo tossico . Che parte di una catena di comando non capiscono? E perché sono così disfunzionali quando si tratta di esercitare un qualche processo decisionale, leadership ed empowerment? Sono bambini? "
Assegnato a un nuovo progetto a Evening Glory Circle, l'equipaggio non familiare di Mario ha sfidato i suoi ordini in questo tanto atteso sito commerciale. Come ha confessato Mario,
"È ironico. Forse hanno ragione e io sono un capo tossico. Perché? Sono stato abbastanza stupido da giocare con loro la fiducia e il gioco di empowerment. Ho avvelenato i miei elmetti mostrandoli un po 'di compassione. Capiscono solo un dittatore … sai … il tuo tipico e autoritario capo autoritario! "
Mario ha continuato spiegando che diverse settimane dopo essere entrato nel suo nuovo ruolo di leader a Morning Glory ha avuto una rivelazione. All'improvviso divenne chiaro per lui che il suo equipaggio non voleva essere potenziato. Si è rivelato essere un potenziamento tossico . ( Per saperne di più sui leader tossici vedere i miei libri recenti, " Transforming Toxic Leaders", Palo Alto, CA: Stanford University Press, 2009 e " Destructive Leaders and Dysfunctional Organizations ", Cambridge, Inghilterra, Regno Unito: Cambridge University Press, 2010 .) Gli uomini pensavano che Mario fosse un debole quando non aveva stabilito la legge con loro. Quello che l'equipaggio di costruzione voleva davvero era chiaro e indicato e non apprezzavano il fatto che Erasmus fosse piuttosto vago su obiettivi e scadenze e sosteneva ciò che chiamavano "leadership morbida". Mario si aspettava che tutti i membri dell'equipaggio partecipassero alla leadership processo decisionale al fine di determinare chi avrebbe eseguito quali compiti e con quale ritmo. Inizialmente, Erasmo cadde nella trappola di uno scenario di empowerment tossico delegandosi in secondo piano mentre i suoi subordinati non riuscivano a prendere il controllo. Quando Marion annunciò che era lì per i suoi dipendenti su una base "come necessario" – il brusio che circolava era che Erasmo era incompetente. Un cappello duro gridò: "Vogliamo un capo che lavori per vivere e ci dia indicazioni terribili, non un doppio idiota liberale che parla! Abbiamo bisogno di un quarterback non di uno scaldino! "
Quello che Erasmo assunse durante le sue prime settimane di lavoro era quello che il guru del management, Douglas McGregor definì un approccio di "teoria Y" alla leadership. Mario era un ragazzo di poster per una nuova generazione di leader della teoria Y che predica il decentramento. Regola dei lavoratori. Potresti quasi sentire l'antico canto del "potere verso il popolo". Alla fazione "Y leadership" – il vecchio mondo, "leadership dura", nata da monarchi e grandi capi, era una reliquia e un dinosauro di un passato di "teoria X" negozi di sudore e fabbriche antiquate e abominevoli. La teoria Y gospel era la religione laica alla quale Mario si era iscritto quando ha attraversato per la prima volta la casa madre della società madre, Oasis Development Inc. Mario credeva profondamente che l'alta motivazione e produttività derivasse dal trattare i dipendenti con la massima dignità e delegare la stessa responsabilità a il più possibile Se un leader dimostra che si prende cura e si fida, i dipendenti la ripagheranno molte volte. Uno dei tanti mantra di Mario era "prendi la pelle e guarda i dividendi".
In che modo Mario si è lasciato coinvolgere in quello che sorprendentemente si è rivelato un approccio tossico alla guida? Perché i dipendenti di Mario hanno rifiutato di essere responsabilizzati e partecipare al processo decisionale strategico? Perché? Ciò che veniva loro chiesto era in netto contrasto con la loro esperienza fino ad oggi come operai edili. Il concetto di empowerment non era remotamente adatto alla cultura organizzativa in questione. La teoria Y edict sembrava emergere da un altro mondo. Era percepito come un missile di gestione aliena e l'equivalente di una scuderia di comando proveniva da un altro universo aziendale.
Sfortunatamente, è abbastanza scontato e prevedibile come Mr. Erasmus abbia formulato il suo approccio alla leadership, caldo, sfocato, ben intenzionato, politicamente corretto e autorizzante. Entrare nella testa della leadership di Mario garantisce l'accesso al nesso di ciò che ho chiamato Mario Factor. È importante prendere nota del contesto culturale per il disallineamento di Mario, il suo programma inconsapevolmente disfunzionale e un imprevisto entanglement in empowerment tossico. In altre parole, dove troviamo gli incubatori per questo fenomeno culturale paradossale di potenziare coloro che vogliono essere comandati in giro?
Mario ha ottenuto più della sua giusta dose di teoria Y nel suo corso di laurea e business MBA e psicologia. Cos'altro è nuovo? Nel suo studio della teoria Y, ha imparato che l' empowerment è d'oro. È la gara legale psicologica. Di conseguenza, Mario voleva motivare i suoi colleghi e colleghi della Gloria serale fidandoli e responsabilizzandoli. Questo studente e leader del nuovo ordine di empowerment ha insegnato che c'era molto altro da essere un leader aziendale che solo ottenere un lavoro e capire il modo migliore per completare un compito. Nelle nostre migliori business school e programmi MBA troviamo che c'è molta teoria che sostenga che ogni parvenza di emettere editti, dare ordini ed essere autoritari è in gran parte caduta da Fortune 500 e raffinato favore degli Stati Uniti – sia che si parli di lavoro o di famiglia. Come Mario, noi che siamo presumibilmente istruiti abbiamo imparato in modo schiacciante che i bambini, i coniugi ei colleghi si aspettano che i loro leader e altri significativi si fidino, empatino e illustrino quanto siamo pronti a potenziare. Superba capacità di ascolto, lavoro di squadra emotivamente sensibilizzato e feedback a 360 gradi sono in prima serata. Mario si è impegnato a far sì che i dipendenti Evening Glory, motivati, produttivi e collaborativi, richiedano in qualche modo di entrare nella loro mente subconscia freudiana attraverso un livello di intelligenza emotiva in continua evoluzione. La regola dei sentimenti. La sensibilità del leader regna sovrana. La compassione è una merce. Basti pensare che Mario stava tentando in Evening Glory Circle di condurre da capo a fondo, attingendo al mondo interiore soggettivo dei dipendenti al fine di stimolare la produttività oggettiva, esterna e la quota di mercato. Quasi a ridere, gli elmetti non volevano avere niente a che fare con questa agenda orizzontale. Erano terribilmente a disagio, non familiari e sospettosi – e con una buona ragione. Il loro capo, il nuovo ragazzo dell'isolato, era lui: …. Giocando con loro? Mentale? Semplicemente insensibile e disfunzionale?
Al cantiere di Evening Glory Circle Mario imparò a malincuore accanto al suo co-leader (Trevor Evans) che nessuna delle "teorie della teoria Y della leadership" sembrava funzionare. In effetti, l'approccio di empowerment ha indebolito e demotivato i dipendenti delle costruzioni. Mario divenne uno scherzo, uno zimbello. La sensibilità di Mario era equiparata alla stupidità nonostante il fatto che Erasmo avesse un QI di quasi 160 !. La strategia di empowerment del senior supervisor è stata equiparata alla debolezza e all'incapacità di elevarsi alle responsabilità di una vera leadership. Mario era in imbarazzo. Mario stava per scoprire e formulare quello che ho chiamato in suo onore: Mario Factor.
Mario esitò e trascinò i piedi ma alla fine riuscì a capire che doveva cambiare il suo stile di comando per meglio adattarsi a Morning Glory. In qualche modo la teoria Y, i modelli di empowerment messi a punto nel suo programma MBA sono stati seriamente scambiati e fuori bersaglio per questa sede. Mario non faceva più parte di un'aula filosofica rimossa, carica di caffè espresso. Mario è stato spinto nel mondo reale della costruzione. La rivelazione che il suo approccio umano e liberale alla guida poteva essere visto in certe aziende, contesti e industrie come una forma di empowerment tossico era una pillola difficile da ingoiare. Mettendo due a due Mario si rendeva conto che un approccio più autoritario alla leadership poteva essere più appropriato e di successo per il suo cantiere (e l'industria delle costruzioni) mentre un approccio più tenero e teorico all'empowerment era più adatto per ingegneri aerospaziali e professori universitari . Bravo! In altre parole, una taglia non va bene per tutti.
Immerso in questo caso come coach della leadership esterna, ho diagnosticato e scoperto quello che presto avrei definito "Fattore Mario" per riferirsi a tentativi compassionevoli di leadership e responsabilizzazione che diventano disfunzionali. Il "Fattore Mario" può aiutare a identificare la necessità della diversità nella leadership, in quanto i leader di successo sviluppano un ampio repertorio di stili adatti specificamente a individui, gruppi, organizzazioni e professioni. La leadership deve essere personalizzata. Deve adattarsi.
Inoltre, il Fattore Mario obbliga i leader chiari a vedere la leadership lungo un continuum che spazia da quello estremamente dittatoriale, gerarchico e autoritario fino ai team leaderless e ai dipendenti che hanno dato carta bianca al potere di decidere ed eseguire tutti gli aspetti del proprio lavoro. E naturalmente ci sono molti punti tra gli estremi "X" e "Y" in quanto gli stili di leadership ibridi possono essere personalizzati per particolari reparti, leader e divisioni sotto lo stesso ombrello aziendale.
Più chiaramente, tuttavia, il Fattore Mario ci dice che le nostre innovazioni più umane nei dipendenti leader potrebbero non essere adatte a un dato luogo di lavoro. La psicologia del posto di lavoro non si limita a teorizzare o sostenere quello che consideriamo l'approccio etico, morale e umano alla leadership – guardando al contempo dalle nostre teorie e dagli aerei a un'altitudine di 40.000 piedi. Una volta che i nostri stivali calpestano il suolo locale e camminiamo per un chilometro nei panni dei nostri dipendenti e della loro industria, iniziamo ad affrontare la ben più difficile questione di leadership del "fit". Piaccia o no siamo antropologi che devono familiarizzarsi con i nostri clienti, lavoratori, colleghi e costituenti e solo allora possiamo iniziare a formulare giudizi in merito agli appropriatamente più autoritari, la leadership della teoria X rispetto a una traiettoria della teoria Y più potente.
Quando un leader come Mario Erasmus impone uno stile di leadership inappropriato ai dipendenti che non hanno familiarità con le sue premesse, questa è una ricetta per conflitti e tossicità. I veleni emanano da leader che costringono a un attacco. Come un avvocato di una celebrità, una volta lo aveva scritto in difesa di un infame cliente di football e celebrità in prima serata, "Se non ti va bene devi assolvere." La bellezza mozzafiato e la stretta aderenza di un approccio empowerment alla leadership in un'università o come parte e un pacco di TQM in un impianto di produzione automobilistica di Tokyo – potrebbe rivelarsi un attacco mal consigliato e tossico in una società di costruzioni nel sud dell'Arizona o lungo la Jersey Shore. Questo è il fattore Mario.