Diversi anni fa ho ascoltato una storia da un impianto petrolchimico del Texas sud-orientale che ha cercato di mettere in azione alcuni dei metodi dello scenario decisionale della mia azienda. L’istruttore capo ha progettato diversi scenari e li ha poi dati a due operatori di panel appena promossi. I due uomini avevano lavorato all’esterno nello stabilimento, controllando valvole, calibrando i sensori, eseguendo interventi di manutenzione ordinaria e aiutando a risolvere i problemi delle apparecchiature. Entrambi erano stati promossi a lavorare all’interno, nel pannello che controllava l’impianto.
Uno degli uomini era molto impressionante – era molto fiducioso e gli altri si fidavano facilmente del suo giudizio. Il secondo uomo era molto più esitante. Non era sicuro di sé, e i direttori dell’impianto si chiedevano se fosse pronto a raccogliere la sfida di gestire i sottosistemi dell’impianto.
L’istruttore capo li accompagnò entrambi, indipendentemente, attraverso gli scenari decisionali e, con sua sorpresa, il primo uomo lottò. Ottenne le risposte giuste ma il suo ragionamento non fu netto. Non era da nessuna parte preparato come avevano pensato. Il secondo uomo, tuttavia, ha fatto molto bene. Ha sicuramente capito la logica delle operazioni di impianto e risoluzione dei problemi. Ha capito, ‘per usare il linguaggio della pianta.
Di conseguenza, l’impianto ha accolto il secondo uomo nei ranghi degli altri operatori del pannello. Ma i dirigenti hanno rimandato il primo uomo all’esterno. Aveva bisogno di un altro anno o più prima che fosse pronto per essere un operatore di pannello.
Da quel momento in poi, nessuno nello stabilimento avrebbe fatto altri scenari decisionali. Nessuno si era reso conto che gli scenari sarebbero stati usati per la valutazione. Erano stati annunciati come esercizi di allenamento. Persino i gestori delle piante li consideravano esercizi di allenamento. È stato solo dopo aver visto i risultati che i gestori hanno applicato gli scenari come strumento di valutazione.
E così è finita l’introduzione del training sullo scenario decisionale in questo stabilimento. Troppo tardi, l’impianto ha scoperto che era un errore utilizzare le stesse attività di scenario per la formazione e la valutazione.
Ho nascosto questa strana storia, ma di recente ho iniziato a riflettere su di essa a causa di casi in cui ho sentito parlare di persone che si lavavano da un programma di allenamento. Storie sui tirocinanti che non hanno potuto tenere il passo, sui supervisori che hanno esaminato i tirocinanti per determinare quali potrebbero essere autorizzati a continuare.
Questo è quando la luce si accende per me. Una serie di programmi di formazione, forse la maggior parte di essi, combinano formazione e valutazione. I tirocinanti vengono valutati mentre cercano di padroneggiare le abilità e il materiale – e questa pratica è controproducente. Se sono un tirocinante, e so che i supervisori stanno valutando la mia prestazione, sto entrando in una modalità difensiva.
Sto cercando di non commettere errori. Il mio obiettivo principale è quello di completare la formazione senza essere interrotto. Non sto cercando di imparare il più possibile. Non sto cercando di esplorare diverse strategie. Non sto cercando di imparare dai miei errori. Nessuna di queste. Se riesco a lavarmi durante l’allenamento, non è davvero allenamento?
Ora capisci perché l’allenamento e la valutazione non si mescolano e perché i programmi che fanno entrambi stanno commettendo un grosso errore.
C’è un modo per aggirare questo dilemma? Penso che sia così. Spiega ai tirocinanti che nessuna delle loro prestazioni conta per quanto riguarda la conservazione nel programma. Sono liberi di sperimentare quanto vogliono.
Saranno valutati – in studi designati etichettati come tali in anticipo. Niente sorprese. Queste prove ed eventi saranno separati dalle attività di formazione.
La differenza tra formazione e valutazione si applica anche alle scuole. Test di paura dei bambini perché vengono valutati sui risultati. I test possono anche essere preziose opportunità di apprendimento, ma solo quando il voto non conta. In effetti, queste opportunità di apprendimento non dovrebbero essere classificate – i problemi individuali dovrebbero essere valutati per fornire un feedback; non è necessario tabulare un punteggio complessivo.
Forse possiamo imparare la lezione dalla storia ammonitrice di un impianto petrolchimico del Texas.
