Molte organizzazioni rimangono bloccate in abitudini controproducenti. Queste abitudini possono accumularsi gradualmente, senza consapevolezza, e dopo un po 'diventano la norma – il modo in cui funziona l'organizzazione. Diventano lo status quo.
Mark Smith, Chief Innovation Officer di MedStar, ha descritto il potere dello status quo e il modo in cui blocca i miglioramenti. I membri dello staff sono così abituati allo status quo da resistere al cambiamento perché il cambiamento è in pericolo, il cambiamento richiederà più lavoro, il cambiamento richiederà alle persone di adattarsi in modi che non possono prevedere. I membri del personale si sentono sicuri di sapere come fare il loro attuale lavoro; il cambiamento garantisce l'insicurezza.
I leader organizzativi possono cercare di spiegare i vantaggi di apportare modifiche. Possono dichiarare i loro valori e desideri per l'innovazione. Tuttavia, lo status quo sconfigge quietamente i tentativi di innovazione.
Tuttavia, alcuni leader hanno avuto successo nel superare lo status quo. Sono stati in grado di fare una differenza duratura nella cultura di un'organizzazione. Dopo aver identificato alcuni di questi leader, mi sono chiesto quale fosse il loro segreto. Non ho fatto nessun tipo di analisi esaustiva, solo un semplice confronto per vedere cosa potevo imparare. Mi rendo conto che questi tipi di analisi retrospettive sono imperfetti in molti modi. Ad esempio, qualsiasi comportamento che ho segnalato potrebbe anche essere trovato tra i leader che non sono riusciti a intaccare la loro cultura aziendale. E inoltre, ho solo guardato quattro individui. Quindi non sto garantendo alcuna cura per la barriera dello status quo. Sto solo condividendo le mie speculazioni, sulla base del mio tentativo di scoprire un utile metodo di cambiamento culturale.
E ho individuato una strategia comune. Ma prima di descriverlo, voglio presentarvi quattro persone che considero i creatori di differenze: Rooster Schmidle, John Mattingly, Alan Mulally e Judith Goodhand.
Robert "Rooster" Schmidle è un pilota da combattimento di Marine Corps. (Per qualche ragione, i piloti militari devono avere soprannomi colorati, ei capelli rosso-arancio di Schmidle gli valgono la sua.) Ho incontrato Rooster circa venti anni fa quando era tenente colonnello (ora è tenente generale), lavorando a un Ph .D. in filosofia sul lato. Stavo osservando un esercizio marino ad alta visibilità chiamato Hunter-Warrior, progettato per valutare l'uso della tecnologia digitale per abbreviare radicalmente la catena di comando e il tempo di reazione delle unità di campo. L'esercizio avrebbe dovuto iniziare tra poche settimane, ma i membri dello staff non erano pronti per essere pronti. Il precedente funzionario esecutivo era appena stato licenziato per incompetenza. Ognuno si stava preparando per un disastro. Poi apparve Schmidle, il nuovo ufficiale esecutivo. E lui era come una forza della natura.
Il posto di comando era pieno di marines seduti alle postazioni di lavoro, ricevendo e inviando passivamente messaggi. Questo non andava bene a Schmidle. Si avvicinò a un marine e gli fece mandare un messaggio. Quindi ha fatto in modo che Marine si alzi in piedi e si diriga verso la persona nella parte posteriore della stanza che stava ricevendo il messaggio – non si erano mai incontrati prima. Schmidle li fece discutere del significato del messaggio e del perché fosse importante. Poi Schmidle fece inviare il secondo marine al suo stesso messaggio e si diressero tutti verso il Marine che lo ricevette. Questo esercizio è continuato fino a quando tutti hanno avuto un turno. In breve tempo, tutti nella postazione di comando avevano un'idea di come tutti dovevano lavorare insieme. Schmidle non ha mai tenuto discorsi sul coordinamento o sul lavoro di squadra. Si è semplicemente assicurato che i Marines sapessero chi stava inviando e ricevendo i diversi messaggi. Hunter-Warrior si è rivelato un grande successo, aiutando la transizione del Corpo dei Marines verso l'era della tecnologia informatica.
John Mattingly era il commissario dell'Amministrazione per i servizi per i bambini di New York City. La sua organizzazione degli assistenti sociali prende alcune delle decisioni più dure che ho osservato: se rimuovere un bambino a rischio da sua madre, o lasciare la famiglia intatta e rischiare ulteriori danni. Ho conosciuto John nel 2011 quando stavo svolgendo un progetto sul processo decisionale dell'assistente. Ho appreso come John e il suo vice Jan Flory hanno introdotto una serie di interessanti innovazioni – quella che sto includendo qui era quella di richiedere un incontro con la famiglia, l'assistente sociale, il supervisore e il facilitatore per prendere decisioni in merito a un bambino sicurezza, prima di rimuovere un bambino con collocamento in una famiglia affidataria. Questi incontri hanno coinvolto la famiglia in decisioni critiche sui propri figli e hanno cambiato il modo in cui queste decisioni venivano tradizionalmente prese. Ma come poteva Mattingly essere sicuro che gli assistenti sociali avrebbero organizzato questi incontri TDM? Mattingly ha trovato una strategia semplice. Informò lo staff legale che non avrebbero dovuto elaborare alcuna richiesta di rimozione di un minore a meno che non fosse stata tenuta una riunione TDM. E quello ha fatto il trucco. Aveva costruito un "firewall". In breve tempo, gli incontri TDM diventarono standard: il nuovo status quo.
Alan Mulally è stato vicepresidente esecutivo della Boeing e successivamente CEO della Ford Motor Company. Come Bryce Hoffman racconta la storia nel suo libro American Icon , Mulally intervenne mentre Ford Motors era in crisi. Ha perso $ 6 miliardi nel terzo trimestre del 2006, anche prima della recessione del 2007-2008. Una cultura del diritto aveva portato a salari e benefici gonfiati ea una mentalità auto-promuovente che metteva il progresso individuale sui bisogni dell'azienda. I dirigenti puntavano sul potere politico facendo affidamento sui membri dello staff per portare a termine il lavoro. Mulally ha introdotto una serie di riforme ma una di esse sembra particolarmente rilevante per i cambiamenti culturali. Al suo primo incontro con i suoi dirigenti, poche settimane dopo il suo arrivo, Mulally ha spiegato che in questi incontri settimanali, un dirigente poteva portare assistenti ma agli assistenti non era permesso parlare durante l'incontro. In precedenza, i dirigenti facevano affidamento sui loro assistenti per rispondere a domande difficili. Non più. Ora ci si aspettava che ogni dirigente conoscesse le risposte, se non quella settimana poi all'incontro della settimana successiva. Un'ondata di disagio si diffuse nella stanza. Una cosa è parlare di responsabilità, ma questa nuova regola era un modo per rafforzare la responsabilità.
Nel 1992, una nuova direttrice, Judith Goodhand, fu nominata per il dipartimento della contea di Cuyahoga per i bambini e i servizi per la famiglia a Cleveland, Ohio. (Ho sentito parlare di Goodhand da Pat Rideout, uno dei successori di Goodhand.) Il dipartimento, in risposta alla crisi, era stato appena creato come un'agenzia separata per il benessere dei bambini (contro una divisione di un dipartimento più grande), e Goodhand era il suo primo leader . Uno dei primi problemi che ha incontrato è stato il fatto che molti bambini bisognosi di assistenza non avevano un posizionamento identificato alla fine della giornata lavorativa. Alcuni hanno addirittura passato la notte nell'edificio dell'agenzia mentre aspettavano che fosse identificata una famiglia adottiva. Era preoccupata per quello che sembrava essere la mancanza di un senso di urgenza su questo problema, ed è stato scoraggiato nel vedere il suo capo a casa per la notte mentre i bambini, recentemente portati via dai loro genitori e probabilmente spaventati e traumatizzati, dormivano in un edificio per uffici. Sentiva che se avesse cambiato la cultura dell'agenzia dal personale "semplicemente mettendo le ore" in una cultura di difesa dei bambini, questo era un buon punto di partenza.
Quindi istituì una nuova e semplice politica: nessuno dei membri dello staff senior poteva andare a casa finché c'era un solo bambino rimasto nell'edificio in attesa di un collocamento.
Inutile dire che questo semplice intervento ha comportato un cambiamento drammatico, poiché tutti gli occhi erano puntati sui bambini che non erano ancora stati collocati. Ci sono voluti solo pochi giorni prima che non ci fossero più bambini che dormivano nell'edificio dell'ufficio dell'agenzia.
Ciò che mi ha colpito più fortemente di questi quattro esempi è stato il fatto che ognuno ha introdotto un intervento minimo . Indubbiamente, altri fattori sono entrati in gioco come il carisma e la fiducia. Tuttavia, questi leader non hanno provato a fare affidamento su attributi personali. Volevano raggiungere rapidamente un cambiamento culturale duraturo, un cambiamento di mentalità, e lo hanno fatto introducendo una nuova attività. Schmidle trascorse circa un'ora a camminare Marines attorno al centro di comando in modo che potessero capire come si adattavano alla missione. Mattingly costruì un piccolo firewall per impedire ai lavoratori del caso di retrocedere e saltare le riunioni decisionali del team. Mulally assicurò che i suoi dirigenti controllassero i dettagli delle loro unità. Goodhand ha fatto in modo che il suo personale migliore sentisse personalmente l'urgenza di mettere tutti i bambini al sicuro.
A mio avviso, questi responsabili delle divergenze (a) erano consapevoli che lo status quo non era accettabile; (b) diagnosticato in che modo la cultura doveva cambiare; e (c) ha progettato un intervento minimo, un punto di leva, che non solo interferirebbe con lo status quo, ma renderebbe difficile il successivo ritorno allo status quo disfunzionale. I responsabili delle differenze erano tutti ingegneri comportamentali.
Discorsi, conferenze, dichiarazioni di valori, tutti hanno un impatto limitato. Ciò che conta è trovare un modo per bloccare lo status quo in modo che non vi blocchi.
