Penso a me stesso come forte.
Mi vedo come qualcuno che può gestire molto stress. Chi può ottenere una quantità enorme in un giorno. Chi può lavorare per lunghe ore e tirare avanti nei momenti di frizione. Chi non si arrende di fronte a problemi, ma lavora finché non vengono risolti.
La maggior parte dei leader che conosco si sentono allo stesso modo. Dobbiamo: Le nostre aziende, i nostri dipendenti, i nostri clienti, le nostre famiglie – tutti si affidano a noi per farcela nella frizione. E noi A volte, nella nostra abile padronanza della pressione, della complessità e della realizzazione, possiamo sentirci superumani.
Ma poi, mentre andavo a cena a New York con vecchi amici del liceo, la mia bicicletta colpì una buca e si fermò bruscamente mentre volavo sul manubrio e sbattevo la testa contro una macchina parcheggiata.
Stordito, insanguinato, steso per strada, non riuscivo a pensare. Alcune persone vicine si sono avvicinate per chiedere se ero a posto, ma non lo sapevo. Mi hanno chiesto se avevo bisogno di acqua, ma non lo sapevo. Quando alla fine mi arrivai barcollando, mi chiesero se avevo bisogno di sedermi, ma non lo sapevo.
Guardando indietro a quel momento, ecco quello che ho saputo con assoluta certezza: sono molto, molto umano.
Come leader che difende la vulnerabilità come forza, sono sorpreso di rendermi conto di aver, in qualche modo, acquistato l’idea che ho bisogno di essere sovrumano e che qualsiasi debolezza diminuisca la mia leadership.
In effetti, vedo chiaramente ora che è esattamente il contrario: non riconoscere le nostre debolezze è controproducente per due semplici motivi:
In altre parole, nascondere le nostre debolezze nel tentativo di essere leader forti ci rende leader deboli. Le nostre vulnerabilità ci rendono più vulnerabili quando fingiamo che non esistano.
Ecco cosa è importante ricordare: le nostre lotte non ci definiscono più di quanto non facciano i nostri successi. Non sei debole; hai delle debolezze. C’è una differenza.
E da questo luogo di umanità che può contenere sia le forze che le debolezze, possiamo fare la cosa più leader che c’è: chiedere aiuto.
Quando alla fine mi sono alzato e sono inciampato a cena, sono stato accolto da preoccupazione e sostegno. Il mio amico Toby ha preso la sua macchina, ha gettato la mia bici nella schiena e mi ha portato al pronto soccorso. Pam, Susie, Nicky e Vicky sono venute tutte a sedermi con me in ospedale fino a tarda notte.
Sono stato fortunato a non essere solo quella notte, e questo è stato grazie alla mia umanità, non nonostante ciò.
Avere bisogno di aiuto-chiedere aiuto-è una parte essenziale dell’essere un leader. Anche se l’ho sempre saputo, ho anche sempre sentito segretamente che è un lavoro da leader aiutare gli altri, non avere bisogno di aiuto.
Ma questo è un mito. La realtà è che i leader che non hanno bisogno di aiuto non hanno nessuno da guidare. Le persone si sentono bene quando aiutano. Sono ispirati quando sono necessari. Non pensano meno alle persone che aiutano, si sentono più connessi.
Non sono sovrumano. Né sei tu. E non è solo OK, è meglio.
Originariamente pubblicato su Harvard Business Review
