Un nuovo studio di Towers Watson ha rilevato che solo il 25% delle iniziative di gestione del cambiamento hanno successo nel lungo periodo. Anche se questo potrebbe non essere uno shock – sostanziali cambiamenti nelle organizzazioni con culture radicate è sempre difficile – lo studio aggiunge nuovi dati a una discussione in corso.
Alcuni punti salienti dello studio, il sondaggio sul ROI del 2012 sulle modifiche e la comunicazione, che ha coinvolto 276 organizzazioni di medie e grandi dimensioni provenienti da Nord America, Europa e Asia:
• I datori di lavoro hanno ritenuto che il 55% delle iniziative di gestione del cambiamento soddisfacessero gli obiettivi iniziali, ma solo il 25% ha ritenuto che i guadagni fossero sostenuti nel tempo.
• L'87% degli intervistati ha addestrato i propri manager a "gestire il cambiamento", ma solo (un triste) 22% ha ritenuto che la formazione fosse effettivamente efficace.
• Il 68% dei senior manager ha affermato di "ricevere il messaggio" sulle ragioni dei principali cambiamenti organizzativi, ma tale cifra scende al 53% per i middle manager e al 40% per i supervisori di prima linea.
Nel corso di una lunga carriera aziendale ho partecipato a numerose iniziative di gestione del cambiamento – spesso coinvolgendo questioni culturali utili quali maggiore empowerment dei dipendenti, meno burocrazia, decisioni più rapide, ecc. – e queste deludenti cifre di Towers Watson mi sembrano, purtroppo, del tutto ragionevoli.
Essere nel mezzo di un grande cambiamento culturale in una grande organizzazione è un po 'come attraversare campi di melassa: il procedere è lento, con un progresso frustrante, disordinato e difficile da misurare. Ma ci sono cose che puoi fare per migliorare le tue probabilità di successo. Sulla base delle mie esperienze e osservazioni personali, ecco cinque suggerimenti.
Gli obiettivi del cambiamento devono essere realistici : è normale che i nuovi dirigenti entrino in un'organizzazione e siano frustrati da ciò che trovano. Ma non puoi aspettarti, ad esempio, che una banca di 100 anni si comporti come Snapchat (né dovresti mai volerlo!) … né ti aspetteresti che Victoria's Secret adotti l'orientamento al rischio, ad esempio, di un'assicurazione sulla vita? azienda. Tutti potrebbero voler essere il prossimo Google, ma è davvero nel DNA culturale della tua organizzazione? Lo stato finale desiderato deve essere ragionevole e raggiungibile per l'organizzazione.
Coinvolgimento del CEO con le maniche arrotolate – Per ogni possibilità di successo, l'amministratore delegato deve essere sinceramente e visibilmente impegnato per l'iniziativa – qualcosa in cui crede davvero. Non è un progetto da delegare al capo delle Risorse Umane. Nessun gemello per questo; le maniche devono essere arrotolate.
Il senior management deve fare il discorso, non parlare al walk – Al di là del CEO, i quadri direttivi devono essere pienamente a bordo e dimostrare con il loro comportamento che questo è qualcosa a cui si preoccupano, e non un servizio a parole a un progetto pet di il loro capo. I dipendenti percepiscono la sincerità, o la mancanza di ciò, in fretta.
I dirigenti e i supervisori devono sapere nelle loro ossa le ragioni del cambiamento – In breve, devono "capirlo". Troppo spesso tali iniziative sono come l'economia a cascata senza il trambusto. Come mostrano chiaramente i dati sopra riportati, quando si tratta di cambiare la gestione … meno si va, meno si sa spesso. Come Kathryn Yates, leader globale di Tower Watson per la consulenza nelle comunicazioni, rileva che i manager di prima linea riescono in questi sforzi "le aziende devono formare i manager in modo più efficace e fare un lavoro molto migliore comunicando con loro".
L'organizzazione deve essere presente a lungo raggio . Come suggerisce questo approccio di gestione a più livelli, non ci sono soluzioni rapide. Un cambiamento culturale sostanziale in un'organizzazione con una cultura profondamente radicata non è mai un compito facile. È "tutto mani sul ponte" – tutti i livelli di gestione devono essere strettamente allineati.
Per sopravvalutare un po ', è un po' come le guerre in Afghanistan. Richiedono un impegno a lungo termine e una forza restante: altrimenti le montagne, il clima rigido e le tribù ostili, intendo dipendenti scettici e resistenti, ti sopravviveranno.
Molti saranno ancora lì, molto tempo dopo che la direzione si è stancata della guerra o è andata avanti.
Questo articolo è apparso per la prima volta su Forbes.com.
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Victor è l'autore di The Type B Manager: leader in un mondo di tipo A (Prentice Hall Press).
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