Era un freddo giorno di neve nell'inverno del 1982. Mi ci erano volute 3 ore per guidare 15 miglia a casa dal lavoro. Ricordo di aver sentito il notiziario alla radio, e ricordo di aver guidato sul ponte il giorno dopo e di aver visto il lugubre sito della sezione di coda dell'aereo Air Florida Flight 90 che sporgeva dal Potomac ghiacciato. La formazione di ghiaccio aveva fatto sì che gli indicatori di velocità nella cabina di guida leggessero troppo in alto, portando il capitano ad applicare troppa energia quando l'aereo è decollato.
Questa era la conversazione in cabina di pilotaggio:
Primo ufficiale: Ah, non è giusto.
Capitano: Sì, lo è, c'è 80 [riferito alla velocità].
Primo ufficiale: Nah, non penso sia giusto. Ah, forse lo è.
Capitano: Centoventi.
Primo ufficiale: non lo so.
Non era giusto, e il Primo Ufficiale che soffocava il suo feedback portò allo stallo del velivolo e si schiantò contro un ponte sul fiume Potomac, uccidendo tutte tranne cinque persone a bordo e alcune persone sul ponte. Prima di questo incidente, il National Transportation Safety Board aveva individuato l'incapacità di un altro capitano di accettare input da membri dell'equipaggio junior (una caratteristica a volte indicata come "Wrong Stuff") e una mancanza di assertività da parte dell'ingegnere di volo come fattori causali in una United Airlines. incidente nel 1978. Ulteriori ricerche hanno identificato gli aspetti di errore umano della maggior parte degli incidenti aerei come fallimenti delle comunicazioni interpersonali, del processo decisionale e della leadership. Dagli anni '80 l'industria aerea ha implementato programmi di formazione "Crew Resource Management" per affrontare questo problema e modificare la cultura della cabina di pilotaggio e gli schemi di comunicazione in modo tale che i flussi di feedback siano efficaci.
La mancanza di feedback è pericolosa in qualsiasi occupazione, eppure molte organizzazioni non hanno affrontato l'importanza vitale del feedback. Nei casi di violenza sul posto di lavoro, abbiamo visto che i dipendenti a volte hanno informazioni su una persona potenzialmente violenta che non trasmettono fino a quando non è troppo tardi. Nelle sparatorie del liceo, è comune per gli altri studenti sapere che si verificherà un attacco e non avvisare un adulto. Sebbene la mancanza di feedback molto probabilmente non porti alla morte sul posto di lavoro, potrebbe portare alla perdita di un impiegato o di un cliente di valore, oppure potrebbe comportare errori o una riduzione della produttività. Osservando i risultati delle interviste di uscita in molte organizzazioni, sento ripetutamente che i dipendenti dicono "il motivo per cui me ne vado è perché non ho avuto abbastanza feedback e sviluppo dal mio capo" o "il mio capo non voleva" t ascoltami. "
Il feedback richiede una cultura di fiducia di base in cui può crescere e prosperare. Per una persona che ti dia feedback onesto, ha bisogno di fidarsi che tu ascolti loro, e non reagire se non sei d'accordo con il loro input, in particolare se sei il loro capo. Per ascoltare davvero il feedback di un'altra persona, è necessario avere fiducia che la persona che sta dando loro il feedback abbia a cuore il loro miglior interesse e che la loro motivazione sia di aiuto. Dove c'è un alto livello di paura e bassa fiducia, il feedback non si verificherà.
Mentre i leader salgono la scala della carriera, diventano più isolati dal feedback e possono diventare simili a quei piloti menzionati prima. A quell'altitudine di carriera, quando i leader smettono di ascoltare i feedback, o le persone hanno paura di dare loro un feedback, le loro carriere o le loro aziende possono andare in crash e bruciare.
Che cosa sta facendo la tua organizzazione per creare una cultura della fiducia in cui il feedback può essere considerato un processo prezioso per il miglioramento continuo, sia individualmente che per l'organizzazione? Le persone con cui lavori si sentono a tuo agio e ti danno feedback?
