Oggi i leader devono comprendere e applicare la conoscenza della psicologia comportamentale e le lezioni della scienza del cervello per gestire con successo i cambiamenti organizzativi. In passato, gli sforzi di cambiamento organizzativo che si sono concentrati sugli aspetti strutturali delle organizzazioni sono sistematicamente falliti perché hanno trascurato la realtà che il cambiamento non avviene senza che le singole persone cambino il loro modo di pensare, le loro convinzioni e il loro comportamento.
In un articolo del McKinsey Quarterly , Emily Lawson e Colin Price sostengono che il successo del cambiamento nelle grandi organizzazioni dipende dal persuadere centinaia o migliaia di gruppi e individui a cambiare il loro modo di lavorare, una trasformazione che la gente accetterà solo se può essere persuasa a pensare diversamente dal loro lavoro. In effetti, gli amministratori delegati devono modificare le mentalità dei loro dipendenti, compito non facile.
Vorrei aggiungere alla loro conclusione che gli individui nelle organizzazioni, per abbracciare il cambiamento, devono anche impegnarsi in un processo che cambia il modo in cui pensano a se stessi, non solo il loro lavoro.
Lawson e Price chiedono che cosa succede se l'unico modo in cui un'azienda può raggiungere i suoi obiettivi di rendimento più elevato è quello di cambiare il modo in cui le persone si comportano in modo generalizzato? Supponiamo che possa diventare più competitivo solo cambiando fondamentalmente la sua cultura, ad esempio da reattivo a propositivo, gerarchico a collegiale o introspettivo a focalizzato esternamente. Poiché la cultura collettiva di un'organizzazione, in senso stretto, è un aggregato di ciò che è comune a tutti i gruppi e le singole menti, tale trasformazione comporta il cambiamento delle menti di centinaia o migliaia di persone. Anche se sono state fatte delle scoperte per spiegare perché le persone pensano e si comportano come loro, queste intuizioni sono state generalmente applicate alle imprese solo in modo frammentario e non hanno avuto un effetto diffuso, Lawson e Price si contendono.
Lawson e Price identificano quattro condizioni per cambiare la mentalità dei dipendenti: i dipendenti modificheranno le loro mentalità solo se vedranno il punto del cambiamento e saranno d'accordo con esso – almeno quanto basta per provarlo; le strutture circostanti (sistemi di ricompensa e riconoscimento, ad esempio) devono essere in sintonia con il nuovo comportamento; i dipendenti devono avere le capacità per fare ciò che richiede; e infine, devono vedere le persone che rispettano modellandole attivamente. Ciascuna di queste condizioni è realizzata indipendentemente; insieme si sommano a un modo di cambiare il comportamento delle persone nelle organizzazioni cambiando gli atteggiamenti su ciò che può e dovrebbe accadere sul lavoro.
È stato ben stabilito nella ricerca psicologica che sorge uno stato mentale angosciante quando le persone scoprono che le loro convinzioni sono incoerenti con le loro azioni – qualcosa chiamata dissonanza cognitiva. L'implicazione di questo risultato per le organizzazioni è che se le persone credono nel suo scopo generale ed è in linea con i loro scopi di vita, saranno più inclini a cambiare i loro comportamenti individuali. Le persone devono anche capire il ruolo delle loro azioni nel dramma in evoluzione delle fortune dell'azienda e ritengono che sia utile per loro recitare una parte. Non è sufficiente dire ai dipendenti che dovranno fare le cose in modo diverso. Chiunque conduca un importante programma di cambiamento deve prendersi il tempo di pensare attraverso la sua "storia", cosa che vale la pena intraprendere, e di spiegare quella storia a tutte le persone coinvolte nel processo di cambiamento, in modo che i loro contributi abbiano un senso per gli individui .
I progettisti di organizzazioni concordano ampiamente sul fatto che le strutture di reporting, i processi gestionali e operativi e le procedure di misurazione – fissando obiettivi, misurando le prestazioni e garantendo ricompense finanziarie e non finanziarie – devono essere coerenti con il comportamento che le persone sono chiamate ad adottare. Quando gli obiettivi di un'azienda per nuovi comportamenti non sono rinforzati, i dipendenti hanno meno probabilità di adottarli in modo coerente; se i manager sono spinti a dedicare più tempo a istruire il personale junior, ad esempio, ma il coaching non figura nelle schede di valutazione dei dirigenti, è improbabile che si preoccupino.
Gran parte della ricerca nelle scienze gestionali e nel comportamento organizzativo del passato è stata criticata per mancanza di rilevanza e significato, e si concentra troppo sugli aspetti tecnici delle organizzazioni, come per "riorganizzare le sedie a sdraio". I ricercatori Thomas e Vincent Wright, scrivendo in l' Accademia di Management Journal sostiene che la ragione per l'apparente mancanza di rilevanza e attenzione negativa sul posto di lavoro è stata il fallimento di molte ricerche organizzative per focalizzare qualcosa di diverso dall'analisi costi-benefici o dall'efficienza, esemplificato dall'impegno alla gestione ( CMR). Questa prospettiva ha sottolineato l'eccessiva attenzione al valore per gli azionisti come l'unica misura della performance organizzativa.
Thomas Wright nel suo articolo sul Journal of Organizational Behaviour sostiene che gli studi gestionali e organizzativi dovrebbero concentrarsi sull'analisi costi-benefici dal punto di vista delle risorse umane, su questioni come stati emotivi positivi dei dipendenti e sui punti di forza dei dipendenti piuttosto che sulle debolezze.
La teoria "allargare e costruire" dello psicologo Barbara Frederickson delle emozioni positive è rilevante qui. Afferma che una serie di emozioni positive, come la gioia, la contentezza e la felicità, condividono tutte la capacità di ampliare il pensiero e l'azione delle persone. Inoltre, queste emozioni positive aiutano a costruire le risorse personali durature dell'individuo. Questa maggiore capacità è fondamentale per la capacità di un individuo di crescere e prosperare e di aggiungere valore a un'organizzazione.
Aubrey C. Daniels, una delle principali autorità mondiali in materia di gestione e prestazioni umane, delinea le pratiche di gestione che sono distruttive per le organizzazioni durante il boom o il crollo, nel suo libro eccezionale, Oops! 13 Pratiche di gestione che sprecano tempo e denaro (e cosa invece fare). Daniels sottolinea che pochi manager cercano i dati comportamentali per influenzare le prestazioni dei dipendenti perché la maggior parte dei manager sa molto poco della scienza del comportamento e delle recenti scienze del cervello o delle neuroscienze e pochi programmi di business nelle università lo insegnano. Dice che un altro motivo per cui le organizzazioni sono fondamentalmente difettose da un punto di vista comportamentale è che sono state progettate da persone – quelle con esperienza finanziaria – che hanno un solo scopo in mente, per fare soldi. Dice che "il modo in cui i dipendenti sono pagati, valutati, premiati e riconosciuti hanno implicazioni finanziarie ", ma se progettati senza una comprensione del comportamento umano, i risultati possono essere distruttivi. Ad esempio, c'è una montagna di ricerche per dimostrare che i dipendenti non sono principalmente motivati da ricompense finanziarie a lungo termine, ma continuiamo a usarlo come strategia motivazionale di gestione.
Alcune preziose intuizioni provengono da John Medina, un biologo molecolare, pubblicato nella Harvard Business Review nel maggio 2008. Medina è un autore di Brain Rules: 12 Principi per sopravvivere e fiorente sul lavoro, casa e scuola. Medina dice che " il cervello è così sensibile alle esperienze esterne che puoi letteralmente ricablarlo attraverso l'esposizione alle influenze ambientali". Ad esempio, sappiamo che lo stress fa male al cervello e questo ha un enorme impatto sulla produttività. Medina dice che sopportare lo stress continuo è come cercare di pilotare un aereo sott'acqua.
"Neuroleadership" è un termine coniato da David Rock, consulente di leadership e autore di Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Leadership At Work . Rock e Jeffrey Schwartz, uno scienziato ricercatore presso l'UCLA, stanno applicando i concetti di neuroscienza alla leadership. Ad esempio, sottolineando l'attenta attenzione focalizzata sulle nuove pratiche di gestione, piuttosto che correggere vecchie abitudini che non funzionano, i leader possono effettivamente ricablare il loro cervello. McKinsey e Company stanno ora incorporando le loro idee nei workshop dei clienti. Un articolo di Rock and Schwartz pubblicato su Strategy and Business Journal, è stato l'articolo più scaricato della pubblicazione nel 2006.
I miglioramenti nella tecnologia di analisi cerebrale hanno permesso ai ricercatori di tracciare l'energia di un pensiero che scorre attraverso il cervello nello stesso modo in cui possono monitorare il sangue che scorre attraverso il sistema circolatorio. Il cambiamento illumina la corteccia prefrontale, che è veloce e agile. Sovraccaricare la corteccia prefrontale può generare affaticamento, paura e rabbia, a causa della connessione della corteccia con il centro emotivo del cervello, l'amigdala.
Stato di Rock e Schwartz:
Il tradizionale stile di gestione del comando e controllo non porta a cambiamenti permanenti nel comportamento. Ordinando alle persone di cambiare e dicendo loro come si fa a sparare la connessione di innesco dei capelli della corteccia prefrontale all'amigdala. Più cerchi di convincere le persone che hai ragione e che hanno torto, più respingono. Il cervello cercherà di difendersi dalle minacce. Il nostro cervello è così complesso che è raro che noi possiamo vedere qualsiasi situazione esattamente nello stesso modo di qualcun altro. Il modo per superare le difese della corteccia prefrontale è aiutare le persone a giungere alla propria risoluzione riguardo ai concetti che causano attraverso la loro corteccia prefrontale ".
Il dott. Robert Cooper, della Stanford Business School, scrivendo su Strategy and Leadership Journal , sottolinea che in realtà abbiamo tre cervelli, quello nella nostra testa, quello nel nostro intestino e quello nel nostro cuore, che hanno tutti un enorme numero di neuroni. Afferma che il ragionamento più alto coinvolge tutti e tre i cervelli che lavorano insieme.
A cosa si aggiunge tutto questo? Questo: i tradizionali cambiamenti nelle tattiche di gestione nelle organizzazioni si basano più sulla formazione degli animali che sulla psicologia umana e sulle neuroscienze. I leader promettono bonus e promozioni (la carota) per coloro che seguono i cambiamenti e puniscono quelli (il bastone) che non hanno lavori meno importanti o addirittura la perdita del lavoro. Questo tipo di comportamento manageriale si scontra con prove che dimostrano che la motivazione primaria delle persone sul posto di lavoro non è né il denaro né la promozione, ma piuttosto un interesse personale nei loro posti di lavoro, un buon ambiente in cui lavorare e realizzare relazioni con il loro capo e colleghi.
