La tua azienda è il prossimo Blackberry?

Come strutturare la visione periferica “alla velocità degli affari”.

C’è un antico detto greco:

“Quando un pesce marcisce, marcisce dalla testa in giù.”

Questo cliché, sebbene non sia anatomicamente valido, è politicamente valido.

Se il tuo Consiglio di amministrazione aziendale non è il modello di ruolo aziendale della cultura istituzionale in azione, perché i dipendenti di livello inferiore dovrebbero comportarsi in modo diverso?

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Ci consultiamo con i consigli di amministrazione e poi lavoriamo al team building a metà del management nella stessa azienda. Nessuno psicologo sarebbe sorpreso di scoprire che le comunicazioni del middle management assumono le stesse caratteristiche delle comunicazioni del Board of Director. E questa mimica esiste anche se i dirigenti intermedi non hanno mai partecipato alle riunioni del Consiglio. In molti casi, non conoscono nemmeno i nomi dei membri del consiglio di amministrazione.

Gli psicologi sanno che le emozioni all’interno di un sistema sociale sono contagiose, proprio come i germi. Se le emozioni sono contagiose, perché anche la disfunzione della comunicazione non sarebbe contagiosa?

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Quando si tratta del consiglio di amministrazione come modello di ruolo aziendale per il pensiero innovativo, ricorda il nostro cliché su dove il corpo inizia a marcire. Boris Groysberg e J. Yo-Jud Cheng sono con la Harvard University Graduate School of Business. Hanno condotto un ampio sondaggio campione (N = 5.000) di membri del consiglio di amministrazione in tutto il mondo per capire meglio l’attitudine del Consiglio verso l’innovazione rispetto ad altre questioni di governance che i direttori aziendali devono affrontare. (2018) Sono consigli di amministrazione

Secondo gli autori:

Abbiamo riscontrato che le preoccupazioni per l’innovazione si trovano dietro altre questioni per la maggior parte dei registi. Meno di un terzo (30%) degli intervistati della nostra indagine considera l’innovazione una delle prime tre sfide che la propria azienda deve affrontare nel raggiungimento dei propri obiettivi strategici, e solo il 21% ritiene che le tendenze tecnologiche rappresentino una delle principali sfide strategiche.

L’innovazione è al quinto posto, dopo un numero maggiore di preoccupazioni convenzionali, come il rispetto delle normative.

Quando i ricercatori hanno esaminato le risposte per settore, hanno scoperto che i direttori delle industrie della sanità, dell’informatica e delle telecomunicazioni erano più propensi a considerare l’innovazione una delle principali sfide strategiche.

Solo il 13% dei registi nel settore dell’energia e dei servizi pubblici considera l’innovazione come una grande sfida strategica.

Gli autori non hanno condotto ricerche con i direttori delle società senza scopo di lucro, ma la nostra esperienza suggerisce che molti di questi membri del consiglio di amministrazione dedicano più tempo alla conformità e al divertimento rispetto all’innovazione.

Leader Peripheral Vision

All’aumentare della velocità del veicolo, la visione periferica del conducente diminuisce. Prova tu stesso!

Con l’aumentare della velocità degli affari, la visione periferica dell’amministratore delegato e del consiglio di amministrazione diminuisce.

Il classico esempio di business è Blackberry.

Blackberry era il dispositivo mobile n. 1 utilizzato dalle aziende per le comunicazioni mobili. Apple esce con il suo IPhone.

L’Apple iPhone non era altro che un iPod Apple con funzioni di cellulare.

Non aveva nemmeno una tastiera decente!

L’IPod non è una minaccia per il dominio di Blackberry nel mercato business

Quando Blackberry capì che Apple era una minaccia, era troppo tardi.

La tua azienda sarà il Blackberry della sua generazione?

Se si ritiene che le minacce / opportunità competitive alla periferia della vista tendano a ruotare attorno alla tecnologia, le scoperte degli autori sono pessimistiche. La tecnologia include 5G, Intelligenza Artificiale, Internet of Things, Robotica e stampa 3d:

“Abbiamo chiesto ai direttori quali tre aree di competenza hanno privilegiato quando hanno riempito il loro posto di bordo più recente. Solo il 13% ha messo in evidenza le competenze tecniche.

“Le commissioni in genere cercavano esperienza nel settore delle loro imprese (51%), strategia (34%) e finanziari (30%).”

Coloro che controllano il programma del consiglio direttivo.

Nella maggior parte dei casi, il presidente del consiglio di amministrazione e l’amministratore delegato collaborano per stabilire l’ordine del giorno del consiglio di amministrazione per ogni riunione.

Quando vengono combinati il ​​ruolo di presidente e amministratore delegato, solo una persona guida il programma del consiglio di amministrazione.

Dato il tempo limitato in cui le commissioni si incontrano per discutere questioni, coloro che guidano l’agenda del Consiglio di amministrazione controllano il Consiglio di amministrazione.

Se l’innovazione non è un punto all’ordine del giorno regolarmente programmato ogni anno, allora perché sei sorpreso che la tua compagnia giochi costantemente “segui il leader?”

Come ha notato un regista:

“Passiamo molto tempo sulla strategia operativa – crescita, acquisizioni, ecc. – [e] non molto sul rischio, sulle persone o sull’innovazione”.

Invece di fare dell’innovazione un evento occasionale, raccomandiamo che l’agenda del Board abbia questo tema come argomento di discussione di un’ora ogni sei mesi.

Una volta che è stato standardizzato all’ordine del giorno con un voto del Consiglio di amministrazione, l’amministratore delegato sa che c’è un mandato per l’amministratore delegato a dargli più importanza.

Chi è il Chief Learning Officer del Board of Director?

Con l’aumentare della velocità del business e la riduzione della visione periferica, il Chief Education Officer del Board of Directors è la persona che aiuta a espandere la visione periferica o aiuta a ridurla.

Il tuo consiglio non ha un Chief Learning Officer?

Chi entra nel vuoto di potere: l’amministratore delegato.

Raccomandiamo che il Comitato Nomine e Governance sia chiaramente designato come responsabile dell’assicurazione continua e appropriata dell’istruzione del Direttore.

Raccomandiamo che il Comitato mantenga una terza parte indipendente per incontrare una volta all’anno l’Amministratore Delegato, il Presidente e il Comitato Nomine e Governance per delineare le questioni (concorrenza / tecnologia / persone) di cui il Consiglio di Amministrazione deve essere a conoscenza oltre il i prossimi dodici mesi.

Questa terza parte sarà responsabile della cura delle informazioni “best of breed” in ciascuna area e invierà agli amministratori una serie di informazioni su morsi di dimensioni ogni trenta giorni.

Questo programma educativo di dimensioni contenute potrebbe essere articoli, recensioni di libri, blog, TED Talks, podcast, documenti di conferenze o notizie.

È importante che questa terza parte venga conservata dal Comitato Nomine e Governance del Consiglio di amministrazione. La parte dovrebbe riferire al presidente di questo comitato. Se la terza parte indipendente viene trattenuta dall’Amministratore Delegato, il materiale didattico sarà prevenuto verso l’avanzamento dell’agenda del CEO.

Facciamo diventare reali.

In un mondo ideale, i membri del consiglio di amministrazione avrebbero il tempo libero e la curiosità di dare la caccia alle informazioni periferiche da soli.

Nel mondo reale, i membri del consiglio di amministrazione non hanno il tempo di setacciare tutte le informazioni che appaiono su Internet e nelle riviste accademiche. Sono impegnati con le loro vite tra le riunioni del Consiglio. Infine, essi (come la maggior parte di noi) hanno un pregiudizio verso la ricezione di informazioni che supportano la loro visione del mondo.

Per tutti i suddetti motivi, un Chief Learning Officer indipendente, responsabile del Comitato Nomine e Governance, aiuta gli Amministratori ad avere una visione periferica alla velocità del business.

CEO come Chief Board of Director Learning Officer?

Come discusso in precedenza, se il Comitato Nomine e Governance non si impadronisce della sua responsabilità di assicurare un Consiglio istruito, allora c’è un vuoto informativo da riempire per il CEO. L’Amministratore delegato assume ora il titolo non ufficiale di Chief Learning Officer per il Consiglio di amministrazione.

Data la responsabilità principale del Consiglio di assumere e licenziare i CEO, c’è qualcosa di sbagliato in questa immagine?

I CEO non sono il “cattivo” in questo pezzo. Come i direttori, la loro visione periferica diminuisce all’aumentare della velocità degli affari. Una parte esterna che agisce come Chief Learning Officer può anche essere di grande valore per l’amministratore delegato.

Sommario e conclusione:

All’aumentare della velocità di un veicolo, la visione periferica del conducente diminuisce.

Con l’aumento della velocità del business, la visione periferica del leader diminuisce.

Se la tua azienda si sta muovendo a velocità crescenti, è tempo che il Consiglio di amministrazione licenzi il suo CEO come Chief Learning Officer del Board of Director.

Il tuo CEO ti ringrazierà per questo.

Riferimenti

Cheng, J. & Groysberg, B. (2018) “L’innovazione dovrebbe essere una priorità assoluta per le commissioni. Quindi, perché no? “HARVARD BUSINESS REVIEW.

https://hbr.org/2018/09/innovation-should-be-a-top-priority-for-boards-s…

Fonte: Pixabay / OpenClipart-Vectors / 27433