Il lavoro di un CEO non è mai stato più stimolante e gratificante. Tuttavia, il lavoro può essere solitario nonostante il generoso compenso, i vantaggi e l'attenzione. I consigli di amministrazione e gli amministratori delegati si stanno rivolgendo sempre più a consulenti esecutivi professionisti che assistono gli amministratori delegati nelle loro prestazioni e crescita e riducono l'attrito.
Perché i CEO dovrebbero avere gli allenatori ora? Le generazioni precedenti sono state gestite senza di loro. Il presidente o il CEO di oggi devono affrontare più pressioni che mai. I leader aziendali si stanno occupando di mercati, tecnologie e forza lavoro in rapida evoluzione, maggiore controllo finanziario e legale. . . e altro ancora. I dirigenti che sentono di poter gestire tutto da soli hanno maggiori probabilità di bruciare, prendere decisioni sbagliate o non prendere decisioni, con la conseguente perdita significativa di opportunità, risorse umane e risorse finanziarie. Il lavoro di CEO è unico da diverse prospettive: nessun altro ha bisogno di ascoltare la verità di più e la prende meno dai dipendenti; nessun altro è al centro delle critiche quando le cose vanno male; nessun altro è il decisore finale su decisioni difficili e spesso perdenti; e infine, nessun altro gode dello status di celebrità e dei premi quasi da eroe.
Il tasso di successo e la longevità dei top executive sono molto diversi rispetto a una generazione fa. Negli ultimi due decenni, il 30% dei CEO di Fortune 500 è durato meno di 3 anni. Tassi di insuccesso superiori fino al 75% e raramente inferiori al 30%. Gli amministratori delegati ora durano 7,6 anni su una media globale in calo da 9,5 anni nel 1995. Secondo l' Harvard Business Review , 2 su 5 nuovi amministratori delegati falliscono nei loro primi 18 mesi di lavoro. Sembra che la ragione principale del fallimento non abbia nulla a che fare con la competenza, la conoscenza o l'esperienza, ma piuttosto con l'arroganza e l'ego e uno stile di leadership fuori dai tempi moderni. La ricerca mostra che quando qualcuno assume un ruolo di leadership nuovo o diverso ha un cambiamento del 40% nel dimostrare prestazioni deludenti. Inoltre, l'82% dei leader di nuova nomina deraglia perché non riescono a costruire partnership con subordinati e colleghi.
Sydney Finkelstein, autrice di Why Smart Executives Fail , ha analizzato diversi fallimenti spettacolari durante un periodo di sei anni. Ha concluso che questi amministratori delegati avevano abitudini mortali simili, la maggior parte delle quali erano legate a ego incontrollati. David Dotlich e Peter C. Cairo, nel loro libro, Perché gli amministratori delegati falliscono: gli 11 comportamenti che possono far deragliare la tua salita al vertice e come gestirli , presentano 11 ragioni cogenti per cui gli amministratori delegati falliscono, la maggior parte dei quali ha a che fare con hybris, ego e una mancanza di intelligenza emotiva. Chiamalo eccesso di fiducia o ego, ma i leader potenti e di successo spesso diffidano o sentono di non aver bisogno di consigli da parte di nessuno.
Uno studio condotto da Kelly See, Elizabeth Wolfe Morrison e Naomi Rothman, pubblicato su Organizational Behaviour e Human Decision , ha concluso che una caratteristica dei leader potenti e di successo è l'alto livello di autostima. Sfortunatamente, dicono i ricercatori, maggiore è la fiducia in se stessi, minore è la probabilità che questi leader siano aperti a ricevere consigli e feedback. Fanno anche notare che i potenti leader raramente ricevono feedback utili nelle loro organizzazioni. I subordinati sono riluttanti a dare cattive notizie o feedback critici, e molte commissioni non sono diligenti nel vedere il feedback per il miglioramento delle prestazioni, in particolare le relazioni, importante quanto altre cose, come i risultati finanziari. Vedi e anche i suoi colleghi sostengono che i leader di oggi sono sotto enorme stress. Questi stress spesso producono ansia, paura e malattia fisica, che i leader forti esitano a divulgare la preoccupazione per i giudizi che possono essere fatti sulle loro capacità o longevità.
Perché sta succedendo questa crisi della leadership? Una ragione potrebbe essere il divario tra il modo in cui i leader vedono se stessi e il modo in cui gli altri li vedono. Chiamalo autocoscienza. Questi punti ciechi possono limitare la carriera. Più ampio è il divario, maggiore è la resistenza da cambiare. Inoltre, rende difficile creare una cultura organizzativa positiva in cui l'apertura e l'onestà non siano incoraggiate.
I buoni leader rendono le persone intorno a loro un successo. Sono appassionati e impegnati, autentici, coraggiosi, onesti e affidabili. Ma nell'attuale contesto di alta pressione, i leader hanno bisogno di un confidente, un mentore o qualcuno di cui possano fidarsi per dire la verità sul loro comportamento. Raramente lo ricevono dai dipendenti e raramente dai membri del consiglio di amministrazione.
Paul Michelman, scrivendo nella Harvard Business Review Working Knowledge , cita il fatto che la maggior parte delle grandi aziende ora fanno del coaching una parte fondamentale dei loro programmi di sviluppo esecutivo. La convinzione è che l'interazione personale con una terza parte obiettiva possa fornire un focus che altre forme di supporto organizzativo non sono in grado di fornire. Uno studio del 2004 di Right Management Consultants ha rilevato che l'86% delle aziende utilizzava gli allenatori nel loro programma di sviluppo della leadership.
Marshall Goldsmith, un coach di alto profilo di leader nelle aziende Fortune 500 e autore di The Leader of the Future , sostiene che i leader hanno bisogno di coach quando "sentono che un cambiamento nel comportamento, sia per se stessi che per i membri del proprio team, può fare una differenza significativa il successo a lungo termine dell'organizzazione. "
Eric Schmidt, Presidente e CEO di Google, che ha detto che il suo miglior consiglio ai nuovi CEO era "avere un coach ". Schmidt prosegue dicendo "una volta ho capito che potevo fidarmi di lui [l'allenatore] e che poteva aiutarmi con prospettiva , Ho deciso che questa era una grande idea … "Mike Myatt dice nel suo articolo, I vantaggi di un capo CEO di alto livello , " Gli executive che arrivano al C-suite lo fanno in gran parte basandosi sulla loro capacità di prendere decisioni coerenti. Tuttavia, anche se per raggiungere la sala del consiglio possono essere necessari anni di solidi processi decisionali, spesso la decisione di cadere dalla torre d'avorio richiede solo una cattiva decisione. La realtà è che nel mondo del business competitivo di oggi un dirigente è buono solo come la sua ultima decisione, o la sua capacità di stare al passo con i concorrenti e contemporanei. "
Douglas McKenna, scrivendo sulla rivista Forbes , sostiene che i migliori atleti del mondo, e persino Barack Obama, hanno allenatori. Nel suo studio di executive coaching, McKenna, che è amministratore delegato e direttore esecutivo del Center for Organizational Leadership presso l'Oceanside Institute, sostiene che gli executive coach dovrebbero essere riservati a tutti a livello C, capi delle principali unità di business o funzioni, tecniche o maghi funzionali e giovani leader ad alto potenziale.
Nonostante la sua popolarità, molti amministratori delegati e dirigenti sono riluttanti a riferire di avere un coach, afferma Jonathan Schwartz, ex presidente e CEO di Sun Microsystems, che ha avuto lui stesso un executive coach. Steve Bennett, ex CEO di Intuit, afferma: "Alla fine della giornata, le persone che hanno raggiunto un alto livello di successo – che vogliono continuare a imparare, crescere ed essere efficaci – hanno bisogno di coaching".
John Kador, scrivendo su CEO Magazine , sostiene che mentre i membri del consiglio di amministrazione possono essere utili, la maggior parte dei direttori generali evita di parlare al consiglio delle loro incertezze più profonde. Altri amministratori delegati possono dare una mano, ma ci sono barriere per completare l'onestà e la fiducia. Kador scrive: "Nessuno all'interno dell'organizzazione ha bisogno di un rapporto onesto, stretto e a lungo termine con un consulente fidato più di un CEO." Kador riporta conversazioni con diversi CEO di alto profilo: "I grandi CEO, come i grandi atleti, traggono beneficio dagli allenatori che portano una prospettiva che viene da anni di conoscenza [tu], della società e di cosa [tu] hai bisogno di fare come CEO per far avanzare con successo la compagnia ", sostiene William R. Johnson, CEO della HJ Heinz Co.," ogni CEO può beneficiare di un coaching forte, deciso e onesto. "Il costo degli executive coach, in particolare quello buono, non è economico, ma" rispetto alle decisioni prese dai CEO, il denaro non è il problema ", dice Schwartz," se hai un nuova prospettiva, se ti senti meglio con la tua squadra, il consiglio di amministrazione e il mercato, allora hai ricevuto un valore reale. "
La domanda più frequente sul coaching è il suo ROI. La maggior parte degli studi, tra cui uno importante da parte di Joy McGovern e dei suoi colleghi della società di ricerca, Manchester, ha indicato che i dirigenti che hanno ricevuto il coaching hanno valutato il servizio tra $ 100.000 e $ 1 milione di ROI. Joyce Russell, decano della Robert H. Smith School of Business presso l'Università del Maryland, sostiene che una volta considerata una preoccupazione di un dipendente o dirigente è stato assegnato un allenatore, ora è visto come un privilegio e un segno che l'organizzazione valuta il valore contributi del dirigente ed è disposta a investire denaro nella loro crescita e sviluppo futuri.
Robert Lee, ex presidente e CEO del Center for Creative Leadership, ha fornito uno studio di ricerca per la Società per la psicologia industriale e organizzativa riguardante l'uso di allenatori esecutivi nelle organizzazioni. Ha identificato le aree di interesse più comuni che includevano: affrontare il paradosso e l'ambiguità; potere condiviso; visibilità personale vs. persona privata; distanza interpersonale vs. vicinanza personale; narcisismo e orgoglio contro umiltà; accessibilità vs. tenacia mentale; apertura emotiva contro razionalità e logica; potenziamento e abilitazione contro direttiva e forza; estroversione contro introversione; che porta dal cuore contro il capo dalla testa; etica e moralità contro il pragmatismo e il fine giustifica i mezzi.
Nei miei articoli di National Post , Top Dogs Lonely, The Second Fastest Growing Profession e The Seven Deadly Habits dei CEO, ho delineato quella che ora è prassi comune per i CEO assumere un personal executive coach e come questo li aiuti a ottenere risultati migliori.
Gli executive coach professionisti possono aiutare i leader a crescere e migliorare le prestazioni, ridurre o eliminare i punti ciechi ed essere aperti a feedback costruttivi, non solo riducendo la probabilità di insuccesso e il burnout prematuro ma forniscono anche un'atmosfera in cui l'esecutivo può esprimere paure, insuccessi e sogni. Gli amministratori delegati intelligenti e le organizzazioni progressiste ora realizzano il valore di un buon allenatore CEO.
