Perché il 33% dei nuovi dipendenti esce da 90 giorni

Semplici suggerimenti per mantenere le brave persone che hai assunto.

Nel 2018 la società di reclutamento jobvite.com ha effettuato un sondaggio su 1.500 lavoratori americani. La maggior parte di questi professionisti sono giovani e esperti di tecnologia e il 33% dei dipendenti intervistati lascia il proprio lavoro entro i primi 90 giorni lavorativi.

33%!

Un implicazione: le aziende che misurano l’efficienza delle assunzioni usando il “costo per noleggio” come punto di riferimento stanno misurando il problema sbagliato. La misura reale dell’efficacia / efficienza del reclutamento è “costo per noleggio dopo i primi 120 giorni, inclusi i costi per il re-assunzione e la risoluzione”.

Stai raccogliendo statistiche sui tassi di abbandono della tua azienda in 30 giorni? Stai vedendo un modello simile? Se le tue statistiche confermano il sondaggio di jobvite.com, significa che il tuo reclutamento non è molto efficace.

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Per aiutare i lettori, esploreremo perché i nuovi dipendenti escono nei primi 90 giorni e cosa possono fare i leader per migliorare la situazione.

Perché le persone se ne vanno?

Secondo lo studio, il 43% dei dipendenti riferisce che il loro ruolo quotidiano non era quello che era stato portato a credere durante il processo di assunzione.

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La nostra esperienza è che le aziende non sono ingannevoli. D’altra parte, non è raro trovare i nostri clienti in grado di soddisfare le aspettative di coerenza / correttezza dei candidati che i funzionari della società sanno che la società non è all’altezza. Per esempio:

A Brenda è stato detto che avrebbe fatto rapporto a Mary. Nel momento in cui Mary stava reclutando Brenda, anche Mary era considerata come una promozione interna. Questa promozione richiederebbe il trasferimento in un’altra parte del paese. Poiché Mary non si è assicurata la posizione, Mary non ha discusso la sua candidatura con Brenda durante il processo di assunzione.

Un mese dopo che Brenda si è unita alla compagnia, Mary ha annunciato la sua partenza. Il nuovo capo di Brenda doveva essere John. John non aveva fatto parte del processo di assunzione. John e Brenda erano “olio e acqua”.

Brenda si è dimesso entro 90 giorni.

La lezione qui era che la compagnia sapeva che c’era una possibilità che Mary potesse andarsene, ma John non è mai stato ingaggiato. Non era impegnato con Brenda e Brenda non aveva alcun impegno con John.

Troppi giovani candidati prendono decisioni sull’assunzione in base alla chimica tra candidato e capo.

La chimica personale con un potenziale capo è sempre una buona cosa. Ma tu vuoi essere cauto nell’assumere qualcuno sulla base della chimica. Il candidato dovrebbe esprimere spontaneamente il desiderio per il ruolo basato sulla missione aziendale, le prospettive di crescita, il risarcimento e le sfide lavorative.

In un mondo in rapido cambiamento, la chimica personale con un potenziale capo è una ragione per assumere.

Non dovrebbe mai essere LA ragione.

Cultura aziendale

Il 32% afferma che la cultura aziendale era un motivo per partire entro i primi tre mesi. Ci sono aziende che ancora non misurano la cultura aziendale una volta ogni due anni.

E questo è un problema.

La cultura aziendale NON è ciò che il capo pensa che sia o vorrebbe che fosse. La cultura aziendale dovrebbe essere oggettivamente misurata.

Troviamo che ci sono alcune aziende che “seminano” siti web di sondaggi tra i dipendenti come glassdoor.com con informazioni errate sulla cultura aziendale. Questo è un errore etico e commerciale: se i dipendenti accettano ruoli basati su false informazioni piantate dalla società, allora perché la società dovrebbe essere sorpresa se vi è un elevato turnover?

Come gestirmi

Un articolo del Wall Street Journal (Lublin, 2003) descriveva come uno degli autori stava fornendo coaching di leadership per il CEO di un ospedale. Mentre aspettava che l’amministratore delegato comparisse, l’autore estrasse un dispositivo mobile che aveva acquistato e iniziò a leggere il manuale dei proprietari. Il CEO entrò e disse: “Non sei abbastanza intelligente da capire come usare il tuo dispositivo mobile senza il manuale di un proprietario?”

Il partner di Stybel Peabody ha risposto che probabilmente non aveva bisogno di un manuale. Avere uno disponibile, tuttavia, ha contribuito a risparmiare tempo e anche a ridurre l’incertezza.

L’autore lo ha detto al CEO:

“Ci stai chiedendo di aiutarti ad assumere un medico capo. Quello che stai dicendo ai candidati CMO è questo: “Il tuo successo dipende in parte dal modo in cui mi gestisci. Potrei darti un manuale del proprietario su come gestirmi ma non lo farò. Lo capisci da solo. In bocca al lupo.”

Il CEO ha convenuto che un manuale “Come gestirmi” aiuterebbe a ridurre il rischio / incertezza per i nuovi assunti.

Capitoli in “Come gestirmi”.

Ci sono tre capitoli su Come gestirmi: “Dos” (quali comportamenti voglio) “Permesso” (quali comportamenti potresti pensare che io non voglio vedere da te ma io lo faccio) e “Stop” (quali comportamenti non lo faccio voglio vedere da te).

Abbiamo intervistato l’amministratore delegato e poi fatto una prima bozza. Abbiamo quindi inviato la bozza ai subordinati per i loro commenti. Di seguito è riportato un esempio How to Manage Me Manual per un CEO dell’ospedale:

DO (cosa voglio vedere di più)

1. Pianifica orari regolari per incontrarci. Siate insistenti sul fatto che quei tempi siano tenuti.
2. Agisci come se fossi il mio partner per far avanzare questa istituzione. Sfidami a porte chiuse se non mi comporto come il tuo partner.
3. Scopri i dettagli di come generiamo entrate. Conoscere i numeri. Studia il budget.
4. Fai la cosa giusta E sii visto come fare la cosa giusta.
5. Le tue osservazioni non sono abbastanza. Dimmi le implicazioni delle tue osservazioni.
6. Utilizza le email per problemi chiari e di routine. Prendi appuntamenti con me per questioni complesse e che richiedono discussioni.
7. Agisci come se fossi il simbolo della leadership istituzionale quando si tratta di pazienti, dipendenti, regolatori e medici.

PERMESSO (Potresti pensare che non lo voglio, ma lo so davvero. Se mai mi arrabbio con te, agita questo documento in faccia!).

1. Confrontami se permetto ai miei Assistenti Amministrativi di bloccare l’accesso. Vai intorno a loro e vieni direttamente da me.
2. Va bene cambiare idea.
3. Va bene dire che hai torto.
4. Va bene dire che non è possibile completare tutte le attività che mi aspetto che tu completi.
5. Va bene dire che non si conosce la risposta a patto che si segua dicendo che tornerai da me entro x giorni.
6. Se pensi di essere troppo sbrigativo o di emettere giudizi troppo velocemente, fissa un appuntamento con me senza la presenza degli altri. Dimmi di rallentare e pensaci per 24 ore.
7. Dimmi cosa posso fare per aiutarti a fare il tuo lavoro. Non ho il tempo di indovinare come posso aiutarti.

STOP (non andare qui!)

1. Non scaricare i problemi sulla mia scrivania. Se trovi un problema, trova le opzioni per risolvere i problemi.
2. Odio la posta vocale.
3. Se stai “fingendo” di essere in cima alle questioni quando non lo sei, avrò difficoltà a fidarti di te in futuro. Vedi il mio permesso di dirmi “Non lo so”.
4. Non usare il sarcasmo per fare un punto. Io odio le persone sarcastiche.
5. Non dirmi cosa “non si può” fare. Concentrati sulle opzioni che possiamo adottare per ottenere risultati. Non mi piacciono le persone negative.
6. Non concentrarti solo sulla tua area di responsabilità. La tua area tocca altre funzioni di questa istituzione. Mi aspetto che in primo luogo affronti i problemi con il tuo cappello istituzionale. Metti il ​​tuo cappello funzionale in seguito.

Sommario e conclusione:

Stai raccogliendo informazioni su quando partiranno i nuovi candidati? Se il 33% dei tuoi nuovi assunti è sparito in 90 giorni o meno, stai sprecando denaro per il reclutamento. E tu stai misurando la cosa sbagliata.

Considera quanto segue:

Smettere di misurare l’efficacia di assunzione utilizzando come riferimento il “costo per noleggio”. Stai misurando la cosa sbagliata. Utilizzare “costo per noleggio, costo per riassunto e costo per cessazione al marchio di 120 giorni”.

Assunzione sulla base di chimica tra candidato e potenziale capo è la ragione per assumere. Altre valide ragioni dovrebbero essere la corrispondenza tra il candidato, la missione aziendale, la traiettoria di crescita, il sistema di compensazione e le opportunità di crescita professionale.

Se esiste la possibilità che un potenziale capo possa andare avanti, assicurarsi che altri siano coinvolti nella decisione di selezione.

Fornisci una rappresentazione realistica della tua cultura aziendale prendendo sondaggi oggettivi sulla cultura aziendale ogni due anni e mostrando i sondaggi ai candidati. Potrebbe non essere bello, ma il candidato deve sapere in che cosa sta andando. La cultura non è definita come la tua interpretazione del modo in cui desideri che la tua azienda fosse o dichiarazioni fasulle che manipoli in glassdoor.com

Considera la possibilità di creare un manuale How to Manage Me come parte del processo di onboarding dei dipendenti.

Riferimenti

Jobvite.com. 2018 Studio della ricerca di un candidato: ricerca della relazione candidato-reclutatore. https://www.jobvite.com/wp-content/uploads/2018/04/2018_Job_Seeker_Natio…

https://www.fastcompany.com/40583243/this-is-why-new-hires-leave-within-…

Lublin, Joann. “Candidati di lavoro Ottieni un manuale dal loro capo: come gestirmi.” WALL STREET JOURNAL. 7 gennaio 2003. https://www.wsj.com/articles/SB1041881615563021064