Perché non parliamo

Le persone temono il rifiuto in qualsiasi forma di interazione umana.

Ho studiato il rifiuto per tutta la vita. Suppongo che sia una cosa personale e uno dei miei modelli di vita più forti. Vedi, sono stato cacciato dagli asili per aver parlato troppo; buttato fuori da due campi estivi quando ho oltrepassato la linea e orchestrato le incursioni sulle cuccette dei ragazzi per divertimento; è stato messo su sedie da morto per aver parlato troppo in prima elementare; e fu costretto a rimanere dopo la scuola per chiedere perché troppo in quinta elementare.

Fonte: CreatingWE / Michael Bud

Essere respinto, espulso o soppresso è stato uno dei primi tre temi di lotta nella mia vita. Dal momento che la paura del rifiuto è in tutti noi obbligata, sono stato costretto a studiare, ricercare e sperimentare per trent’anni alla ricerca di un nuovo approccio per comprendere il rifiuto. Ho cercato di trovare modi costruttivi e salutari per le persone di affrontare il rifiuto, consentendo loro di parlare in modo costruttivo, sincero e premuroso.

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Lungo la strada, ho scoperto che essere schietti richiede tre cose: 1) il coraggio di parlare, 2) il coraggio di ascoltare, e 3) il coraggio di stare alla scoperta finché non trovi il modo migliore per la tua voce di essere sentito. Io chiamo quella saggezza Conversational Intelligence®.

Perché non parliamo

Le persone temono il rifiuto in qualsiasi forma di interazione umana. Rigetto sulle vie di dolore fisico nel cervello. In effetti, gli stessi percorsi vengono attivati ​​quando siamo respinti come quando sperimentiamo dolore fisico. Questo è il motivo per cui il rifiuto fa così male. Quando assumiamo antidolorifici, come il Tylenol, anche la nostra sensazione di dolore sociale si attenua.

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Come antropologo organizzativo, ho anche studiato il rifiuto come registrato nella storia umana. Essere accettati nella tribù e rimanere nella tribù sono stati i principali comportamenti necessari per sostenere la nostra sopravvivenza da quando l’uomo è apparso per la prima volta sulla terra circa 1,5 milioni di anni fa.

Dal momento che non possiamo sopravvivere da soli, il comportamento tribale – per la coesione, l’andare d’accordo e l’integrazione – consente alle persone e alle culture di crescere e prosperare. Siamo chiamati insieme per inclinarci per saperne di più ed essere più in un universo “We-centric”. Se temiamo che parlare in alto porterà al rifiuto, potremmo rinunciare alla nostra voce, silenziare la nostra voce o pronunciare la nostra voce in modo non autentico. Queste scelte ci permettono di nasconderci, ma con un deleterio dopoffatto: abbandonare la nostra voce maschera la nostra vera identità e diminuisce la nostra unicità. Quindi, questa decisione di mettere a tacere la nostra voce porta a malattie, fallimenti e una vita priva di potere.

Perché non ascoltiamo

Il mio libro, Conversational Intelligence®: come i grandi leader costruiscono la fiducia e ottengono risultati straordinari, ha al centro il principio più vitale che tiene unita tutta l’umanità nelle conversazioni, attraverso un principio primario semplice, primitivo e pratico: ascoltare connettere, non giudicare o rifiutare.

Dalla ricerca neuroscientifica, sappiamo come il cervello si apre o si chiude durante le conversazioni. E dalla nostra esperienza personale, sappiamo che quando lavoriamo con gli altri come coetanei, ei nostri pari sono aperti per ascoltare la connessione, la qualità delle nostre conversazioni aumenta. Inoltre, la nostra capacità di generare nuove idee – anche diverse e radicalmente nuove – aumenta, e crediamo che non saremo rifiutati, diminuiti o giudicati.

Il modo in cui ascoltiamo influisce sulla qualità delle nostre relazioni, sulle nostre partnership e sulla nostra capacità di raggiungere il successo con gli altri. L’ascolto non è fine a se stesso, ma parte di un processo dinamico che crea spazio per la crescita e l’impegno, per condividere e scoprire e per far emergere nuove idee, pensieri, saggezza e crescita. Ascoltando collegare quells il nostro cervello inferiore – l’amigdala – che risponde ai nostri input viscerali ed emotivi – e crea lo spazio per un livello di ascolto che consente a noi e agli altri di provare un senso di apprezzamento, apertura e fiducia.

Le persone prosperano su connessioni e apprezzamenti, non su critiche e giudizi. Quando ascoltiamo la connessione, creiamo una piattaforma per scrutare nelle menti degli altri senza giudizio, e per essere catalitici nell’aiutarci a vicenda nascere il nostro pensiero di prossima generazione.

Il peer-coaching e lo scrutare nelle menti degli altri senza giudizio hanno una connessione profonda che fa sì che sia il verbo sia il nome si animino in un modo nuovo!

Peer (verbo): per guardare acutamente o con difficoltà a qualcuno o qualcosa; guarda attentamente negli occhi di qualcuno, per essere solo visibile.

Peer (sostantivo): una persona che è uguale ad un altro in abilità, qualifiche, età, background e status sociale; qualcosa o qualcuno di uguale valore o qualità.

Perché non rimaniamo in Scoperta

Le conversazioni di coaching che scatenano l’esclusione e il giudizio ci inducono a ritrattare dal parlare e ridurre l’impegno che abbiamo con gli altri. Le conversazioni di coaching che ci fanno sentire come se il nostro territorio sia stato limitato o portato via, o che le persone ci stiano nascondendo le informazioni, ci fanno sentire diminuiti, e non fanno parte della squadra.

Quando giudichiamo gli altri, il loro cervello e il loro cuore si chiudono. Quando apprezziamo gli altri, il nostro cervello e il nostro cuore si aprono. Creare una cultura stimolante e apprezzata tiene aperto il nostro cervello per contemplare e condividere novità e novità. Quando ascoltiamo la connessione, prepariamo il terreno per generare il nuovo e comunicare in modi che supportino le decisioni migliori.

Le conversazioni peer coaching che ci fanno sentire stupidi o che ci puniscono per aver parlato di noi stessi ci manda in fuga, combattere, congelare o placare i comportamenti – sono quelli alimentati dal nostro cervello primitivo. Le conversazioni di coaching che suscitano dubbi su se stessi o che ci fanno desiderare di tornare dagli altri scatenano emozioni altamente negative che bloccano il nostro pensiero migliore e ci trasformano da amico a nemico.

Il potere di imparare a fare conversazioni di Coaching intelligenti avviene quando:

• Ci guardiamo negli occhi senza giudizio, ma con candore e premurosità e con l’intenzione di creare e catalizzare la crescita negli altri.
• Ascoltiamo i feedback e abbiamo un cuore aperto per cogliere nuove intuizioni, quindi finiamo per sentirci bene con noi stessi e autorizzati a provare nuove cose.
• Diamo feedback in modo sano – con candore e cura. Mentre il nostro ascolto si espande, il nostro cervello (corteccia prefrontale o cervello esecutivo) si apre per aiutarci ad assorbire e usare il feedback in modi sani e costruttivi.

Intelligent Peer-Coaching è un sottoinsieme di Conversational Intelligence®. È la pratica e il potere di elevare la nostra capacità collettiva di essere aperti e di essere capaci di dare e ricevere un feedback di sviluppo sano.

Judith E. Glaser è CEO di Benchmark Communications, presidente del Creating WE Institute, Antropologa organizzativa e consulente delle aziende Fortune 500 e autrice di quattro libri di business best-seller, tra cui Conversational Intelligence: come i grandi leader costruiscono la fiducia e ottengono risultati straordinari ( Bibliomotion). Visita www.conversationalingelligence.com www.creatingwe.com; o raggiungere Judith E. Glaser a [email protected] o chiamare il 212-307-4386.