Una delle discussioni più vivaci sul mio blog personale è stata scatenata da un post su Performance Evaluations: Do They Do More Harm Than Good. Il motivo per cui ho sollevato questa domanda è che nella maggior parte dei casi sono fatti così male che la migliore valutazione delle prestazioni potrebbe non essere affatto una valutazione delle prestazioni. In troppi posti, sono fatti da persone male addestrate, le forme e le procedure spesso hanno poca rilevanza per le persone che vengono valutate o per gli obiettivi organizzativi, prendono un enorme pezzo di tempo (una brutta valutazione a 360 gradi può sprecare settimane), e spesso lasciano sia il valutatore che la persona che viene valutata sentirsi meno piuttosto che più motivati. Come ho detto in questo post, il famoso guru della qualità W. Edwards Deming si è opposto con veemenza al loro uso. Come Jeff Pfeffer e io abbiamo scritto in The Knowing-Doing Gap:
Deming ha sottolineato che le classifiche forzate e le altre valutazioni di merito che generano competizione interna sono una cattiva gestione perché minano la motivazione e generano disprezzo per il management tra le persone che, almeno all'inizio, stavano facendo un buon lavoro. Ha sostenuto che questi sistemi richiedono ai leader di etichettare molte persone come persone con scarso rendimento, anche se il loro lavoro rientra nell'intervallo di alta qualità. Deming sostiene che quando le persone ottengono valutazioni negative ingiuste, può lasciarle "amareggiate, schiacciate, contuse, maltrattate, desolate, scoraggiate, avvilite, sentendosi inferiori, alcune persino depresse, inadatte al lavoro per settimane dopo aver ricevuto il punteggio, incapaci di comprendere perché sono inferiori. "
Per quanto riguarda Deming, c'è un'organizzazione con cui lavoro – una società high tech con circa 250 dipendenti – che ha eliminato le recensioni formali tranne quando le persone sono state prese in considerazione per una promozione o quando hanno gravi problemi di performance e sono "pianificate" ( vale a dire, dove la scelta è o di forma o di essere licenziato). Hanno circa dieci diversi livelli nell'organizzazione e tutti allo stesso livello ricevono lo stesso salario e lo stesso bonus di dimensioni. E hanno invece enfatizzato il feedback più frequente e più basso delle puntate. Quindi conosco almeno un luogo che sta avendo un successo rompendo da questo rituale spesso vuoto e distruttivo.
Se si desidera leggere il caso più convincente e completo rispetto alla valutazione tradizionale delle prestazioni, tuttavia, suggerisco di preordinare il nuovo libro del Professor UCLA Sam Culbert. Per prima cosa ha esposto questo argomento nel Wall Street Journal, ma il libro affronta questo argomento in modo molto più dettagliato e offre soluzioni per manager e aziende che vogliono sostituire la revisione tradizionale – o almeno ridurre il danno che fanno. Per aiutare a spargere la voce sul libro, e per scoprire se molte persone disprezzano la performance review come credono Sam (e io), ha – un po 'come l'ASS – ha progettato un test di dieci elementi chiamato Quanto ti odio Recensioni sulle prestazioni? Ho appena preso e segnato un 36, il che significa che li odio davvero. Ecco la prima domanda per darti un assaggio:
1- La mia recensione sul rendimento preferita è stata:
un. quando il mio capo ha identificato correttamente le debolezze su cui ero impaziente di lavorare.
Quando sono stato recensito, in modo anonimo, da molti colleghi penetranti con cui interagisco, compresi alcuni che desiderano il mio lavoro.
c. quando il mio capo mi ha chiesto di esaminare prima me stesso, permettendo al capo di correggere le mie stupide impressioni.
d. quando il mio capo ha dimenticato di darmene uno
Fai il test e fammi sapere cosa ne pensi, e dopo averlo completato, puoi leggere il primo capitolo del libro. Prevedo che questo libro susciterà molte polemiche e, spero, ispiri i leader e le organizzazioni a usare meno le valutazioni delle prestazioni e a fare del loro meglio per usarle. Almeno lo spero.
