Puoi far fare qualcosa a qualcuno?

I 3 tasti per l’unità interna

Fonte: MapR

Desideri che il tuo adolescente faccia i suoi compiti o le sue faccende solo perché era importante per lui invece che perché lo hai corrotto per farlo? Desideri che le persone del tuo team di vendita cerchino numeri più alti non solo quando un incentivo è penzolato di fronte al loro naso, ma solo perché vogliono essere bravi nel loro lavoro?

Genitori, insegnanti, dirigenti e amministratori delegati cercano tutti il ​​Santo Graal della performance: motivazione interna. Come motiva internamente qualcuno e sta ponendo questa stessa domanda in modo antitetico rispetto all’obiettivo stesso? Puoi davvero aiutare qualcuno a essere più guidato internamente?

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Molta gente opina sulle chiavi della motivazione intrinseca (al contrario di quella estrinseca o esterna), ma usiamo la ricerca empirica qui per mettere le cose in chiaro. C’è, infatti, un intero campo di ricerca in questo settore. Cosa dicono i dati? No, non puoi rendere qualcuno internamente motivato. Tuttavia, si scopre che è del tutto possibile aiutare a promuovere una spinta intrinseca sostenuta negli altri. La chiave sta in tre bisogni psicologici molto basilari che noi umani dobbiamo aver soddisfatto se saremo guidati internamente per perseguire un obiettivo. Queste tre esigenze basilari ed essenziali sono:

1. padronanza
2. autonomia
3. connessione

La teoria dell’autodeterminazione deriva dalla ricerca in questo campo e ha dimostrato che dobbiamo sentirci (1) abbastanza bravi in ​​qualcosa (cioè, competenti), (2) che abbiamo una certa indipendenza, e (3) collegati a quelli che ci circondano se stanno per motivarsi internamente per perseguire qualsiasi obiettivo particolare in modo sostenuto. Pensa al tuo lavoro. Se ti piace il tuo lavoro e ti senti internamente motivato ad andare al lavoro, è probabilmente perché ti senti bene nel tuo lavoro, ti senti come se avessi una certa autonomia e ti senti connesso ai tuoi colleghi e agli altri con cui lavori. Tuttavia, se non ti piace particolarmente il tuo lavoro e spesso ti senti immotivato, è probabile perché non ti senti particolarmente bravo, ti senti dire cosa fare o controllare, e ti senti e disconnesso da chi ti circonda.

Nel mio precedente blog, ho descritto i pericoli di concentrarsi su motivatori estrinseci come ricompense. Uno di questi pericoli è una marcata diminuzione del drive intrinseco (interno). C’è una correlazione negativa tra i due. Questo ha senso quando ti rendi conto che usare un approccio carota e bastone non crea abilità, autonomia o connessione. Infatti, quando si tenta di incentivare le persone a esibirsi, si sta rimuovendo la propria autonomia tentando di controllare o manipolare il loro comportamento. Quindi, invece di corrompere qualcuno, se vogliamo favorire una spinta interna sostenuta, dobbiamo pensare a come aiutare le persone a sentirsi più indipendenti, più connesse e migliori nel compito o nel lavoro a portata di mano. Ma esattamente come lo facciamo? Più facile a dirsi che a farsi di sicuro.

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Tuttavia, abbiamo fatto alcune osservazioni di base mentre insegnavo alle persone il nostro approccio di risoluzione dei problemi di collaborazione per oltre 20 anni. Quando un individuo ha difficoltà a soddisfare le aspettative, è importante non trasformare, come molti di noi, offrendo incentivi o conseguenze minacciose. Questi funzionano solo a breve termine perché l’unica attenzione è rivolta all’aumento della motivazione esterna. Se vuoi davvero cambiare a lungo termine, devi invitare tuo figlio, studente, dipendente (o sì, persino amico, partner o parente) per risolvere i problemi insieme a te, per favorire la connessione e l’autonomia, aiutandoli anche a praticare e costruire le loro abilità – abilità che li portano a diventare e sentirsi più competenti in futuro. Di fatto, vediamo gli ingredienti del nostro processo di risoluzione dei problemi di collaborazione come una sorta di tabella di marcia per soddisfare questi tre bisogni psicologici di base che conducono a una spinta intrinseca sostenuta. Inizia comprendendo e valutando la loro prospettiva su un problema prima di condividere il tuo. Quindi invitali a fare brainstorming di soluzioni insieme a te, dando loro la prima possibilità di suggerire un’idea.

Quindi, se vuoi che il tuo bambino faccia fare i compiti, non premiarla con più tempo Fortnite ogni volta che lei lo completa. Questo la renderà più motivata a giocare a Fortnite! Invece, chiedile cosa impedisce di fare i compiti. Ottieni la sua prospettiva su di esso. Forse è un problema di concentrazione, un problema di stanchezza dopo la scuola, forse lei spesso non sa da dove cominciare senza l’aiuto dell’insegnante. Qualunque cosa sia, supponi che abbia una buona preoccupazione e scopri perché prima di condividere perché i compiti sono importanti nella tua mente. Completalo invitandola a cercare di trovare soluzioni al problema dei compiti a casa. Se è coautrice di alcune idee da provare, sarà molto più investita nelle soluzioni. Si sentirà anche molto più competente, indipendente e connessa a te mentre lo fa.

Lo stesso accordo con i tuoi colleghi al lavoro. Inizia scoprendo perché, direttamente da loro, che non sono entusiasti di vendere il tuo nuovo prodotto. Esprimi l’ovvia preoccupazione che hai sui numeri di vendita e invitali alla tabella di risoluzione dei problemi. All’improvviso, fanno parte della soluzione, non una parte del problema. E i membri del tuo team sentiranno … l’hai indovinato, più competente, indipendente e connesso – la ricetta per favorire la spinta interna. Se si utilizza questo processo ripetutamente, si rilevano aumenti nel drive interno e cambiamenti a lungo termine. I dati non mentono.

Riferimenti

Rosa, DH (2009) Drive: la sorprendente verità su ciò che ci motiva. New York: Riverbed Books.

Ablon, JS (2018) Modificabile: in che modo la risoluzione dei problemi relativi alla collaborazione cambia a casa, a scuola e al lavoro. New York: Penguin Random House.

Ryan, RM & Deci, EL (2000) Motivazioni intrinseche ed estrinseche: definizioni classiche e nuove direzioni, psicologia dell’educazione contemporanea 25.