È possibile che dimostrando troppa equità – si potrebbe assumere una qualità fondamentale di buona gestione – potrebbe essere di lavoro contro i leader aziendali nelle loro carriere? Quel pensiero inquietante fu l'intrigante conclusione di uno studio che ho recentemente trovato in Harvard Business Review.
Il punto centrale di "Why Fair Bosses Fall Behind" di HBR, di Batia Wiesenfeld, Naomi Rothman, Sara Wheeler-Smith e Adam Galinsky, era che i manager che erano molto apprezzati per essere corretti spesso si perdevano in altri percepiti come meno equi ma più potenti . Full disclosure: questo non è un nuovo studio; è stato pubblicato nel luglio 2011. Ma non l'avevo mai visto, o qualcosa del genere, prima. E essendosi appena ritirato dal mondo aziendale lo scorso anno, è stato intuitivamente risuonato con me. Quando ho ripensato a un certo numero di esempi nel corso di una lunga carriera … perché alcuni individui hanno avanzato e altri più rispettati no … sembrava che questa sottile dinamica avrebbe potuto far parte di queste situazioni.
"Abbiamo scoperto che anche se i manager leali guadagnano rispetto, sono considerati meno potenti degli altri manager", ha osservato l'articolo di HBR, "meno nel controllo delle risorse, meno in grado di premiare e punire – e questo potrebbe danneggiare le loro probabilità di raggiungere determinati ruoli chiave e controversi ".
La ricerca ha incluso sia le situazioni di laboratorio che le risposte dei decisori aziendali e dei dipendenti.
"Puoi avere rispetto e potere? Abbiamo scoperto che è difficile ottenere entrambi ", afferma l'articolo. "I manager vedono rispetto e potere come due vie reciprocamente esclusive da influenzare, e molti scelgono quest'ultimo".
Sebbene sia difficile per me immaginare la scelta come spesso abbastanza chiara, anche la possibilità solleva domande provocatorie. Considera la possibile connessione al coinvolgimento dei dipendenti. Avendo appena lasciato la vita aziendale e avendo ricercato e scritto una serie di articoli nel corso dell'ultimo anno relativi al coinvolgimento dei dipendenti, mi è chiaro che la diffusa mancanza di impegno è un problema costoso e sostanziale.
Un recente studio nazionale di Dale Carnegie sull'impegno dei dipendenti, ad esempio, ha dimostrato che solo il 29% dei dipendenti era "altamente impegnato" (codice di gestione altamente produttivo). In altre parole, oltre il 70% dei dipendenti probabilmente non sta lavorando a piena capacità produttiva – una statistica che dovrebbe interessare le direzioni ovunque . Ci sono naturalmente molte ragioni per questo: pressioni finanziarie, licenziamenti, tagli ai sussidi, riorganizzazioni, ecc., Ma data l'importanza sempre centrale della relazione manager-dipendente, suggerirei che le aziende preoccupate per un'epidemia di disimpegno dei dipendenti pensino a questo studio di Harvard Business Review.
Se un numero significativo di manager "giusti" (cioè rispettati e benvoluti) si perdono regolarmente a manager potenti che sono "meno giusti" (cioè controllanti e meno benvoluti), cosa dice sulle implicazioni per quanto dipendenti produttivamente funzionerà in un ambiente potenzialmente "meno equo"?
Stiamo scambiando l'aggressività con l'efficacia?
Stiamo scambiando e controlliamo per competenza?
Stiamo scegliendo i leader giusti per i giusti motivi?
Per lo meno, si tratta di domande che i direttivi, i consigli di amministrazione e i dipartimenti delle risorse umane, soprattutto nelle organizzazioni con forze di lavoro cronicamente disimpegnate, dovrebbero porre.
Questo articolo è apparso per la prima volta su Forbes.com.
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