Di Janet B. Reid, Ph.D. e Vincent R. Brown
Seconda parte di una serie in cinque parti su inclusione e diversità
Quando incontriamo per la prima volta le persone, sviluppiamo immediatamente idee su di loro. Senza rendercene consapevolmente consapevoli, usiamo queste impressioni iniziali per sviluppare preferenze verso coloro che sono più come noi. Queste preferenze possono formare le nostre convinzioni e infine modellare i nostri comportamenti.
In un precedente articolo, abbiamo discusso di come nel nostro campo di inclusione e diversità, abbiamo notato che mentre le persone spesso si connettono facilmente con coloro che sono simili a loro, in relazione a coloro che sono diversi viene meno naturalmente. Abbiamo detto che la ricerca scientifica nel campo delle neuroscienze e in altri campi mostra che il “cablaggio” nel nostro cervello ci programma ad essere attratti e fidarci delle persone con le quali condividiamo le caratteristiche (queste potrebbero includere razza o origine etnica, religione, orientamento ed espressione di genere, valori , eccetera.). Abbiamo notato che alcuni studi mostrano bambini molto piccoli che preferiscono i volti di un “in-gruppo” che li assomiglia, rispetto a un “gruppo esterno” di persone che hanno un aspetto diverso.
Spesso ignoriamo queste preferenze istintive a livello cosciente, tuttavia hanno conseguenze di vasta portata per la nostra società. Per esempio, i pregiudizi hanno probabilmente contribuito in maniera determinante all’omogeneità che vediamo nei ranghi più alti delle aziende americane, dove le donne e le persone di colore sono a malapena rappresentate.
L’influenza del pregiudizio implicito
Poiché stiamo usando il termine qui, un pregiudizio è semplicemente una preferenza o avversione per una persona o un gruppo. I pregiudizi possono essere consapevoli – in altre parole, possiamo diventare consapevoli di loro attraverso l’introspezione, o se sono innescati da un evento o memoria – o inconscio. I pregiudizi inconsci possono attivarsi automaticamente quando incontriamo per la prima volta le persone e ci siamo sviluppati dalle nostre esperienze e dal nostro background.
Oggi usiamo più spesso il termine parzialità implicita, che significa avere un particolare atteggiamento nei confronti delle persone o dei gruppi o associarli a stereotipi, senza essere consapevoli di fare un simile giudizio. La neuroscienza ci insegna che pensare sempre gli stessi pensieri fa sì che i nostri cervelli formino percorsi neurali che diventano abituali. Questa tendenza rafforza i nostri pregiudizi e può renderli ancora più forti.
Programmi di formazione sull’inclusione e sulla diversità hanno a lungo cercato di sviluppare strategie efficaci per mitigare i nostri pregiudizi impliciti. Sebbene gli studi sostengano in modo schiacciante i numerosi vantaggi di incoraggiare la diversità e l’inclusione – che includono un maggiore coinvolgimento dei dipendenti, pratiche commerciali più innovative e migliori metodi di allenamento finanziario – i metodi di allenamento attuali hanno prodotto risultati contrastanti.
Riteniamo che sia perché l’idea principale di molti programmi di formazione è stata quella di incentivare esternamente le persone ad agire in un modo che potrebbe non essere loro familiare. In genere questi programmi offrono premi o sanzioni di livello per rendere i nostri luoghi di lavoro più diversificati e i nostri team più inclusivi. Gli effetti di questa pressione esterna sono limitati. Come accennato, non siamo riusciti ad aumentare sostanzialmente la diversità a livello di C-Suite. E quando gli incentivi vengono ritirati a causa di cambiamenti nella leadership, restrizioni di finanziamento, ecc., I progressi spesso si bloccano anche nelle file dei lavoratori e nella gestione di medio livello.
La nostra motivazione per connetterci
Fortunatamente, abbiamo altre risorse da sfruttare mentre cerchiamo di capire e relazionarci meglio l’un l’altro. Innanzitutto, è importante riconoscere che la nostra spinta umana a connettersi è almeno altrettanto forte dei nostri pregiudizi. Ecco un esempio: quando incontriamo qualcuno, faremo spesso delle domande per saperne di più su di loro, cercando di stabilire dei punti in comune (“Oh, sei un avido lettore / sono andato al college in zona nord / ha incontrato anche il tuo coniuge al lavoro!” ). Cerchiamo cose a cui possiamo relazionarci, in modo che possiamo vedere qualcuno come parte del nostro “in gruppo”. La natura fluida delle designazioni di gruppo “in” e “out” è uno strumento importante che utilizziamo per relazionarsi con coloro che, in la superficie, sembra diversa da noi.
Inoltre, è entusiasmante rendersi conto che abbiamo molto da imparare da coloro che sono internamente motivati a costruire relazioni con le persone. Nel nostro lavoro, abbiamo identificato molte di queste persone, che chiamiamo “intrinsecamente inclusive”. Le persone intrinsecamente inclusive hanno una naturale curiosità di imparare di più sugli altri. Presentano una paura meno ingiustificata e stereotipi negativi e spesso creano team diversificati e inclusivi altamente efficaci. Forniscono alle loro organizzazioni e comunità tutti i vantaggi della diversità e dell’inclusione.
Quindi, cosa succede se abbiamo provato un approccio aggiuntivo alla diversità e alla formazione per l’inclusione? Cosa succede se impariamo di più su ciò che rende le persone intrinsecamente inclusive comportarsi nel modo in cui agiscono e trovare modi per promuovere queste caratteristiche negli altri?
Motivatori esterni interni e esterni
Un primo passo in questo processo è considerare come i motivatori interni, al contrario delle pressioni esterne, ci influenzano. Secondo la teoria dell’autodeterminazione della motivazione intrinseca sviluppata dai ricercatori dell’Università di Rochester, Edward Deci, Ph.D., e Richard Ryan, Ph.D., gli esseri umani si comportano meglio quando fanno qualcosa perché gli piace, piuttosto che raggiungere una ricompensa o evitare una conseguenza. Quello che abbiamo notato sulle persone intrinsecamente inclusive è che a loro piace comportarsi in modo inclusivo.
La teoria dell’autodeterminazione sostiene anche che siamo nati con una spinta per esplorare e conoscere cose che per noi sono nuove. Ad esempio, ai bambini non è necessario dire di prendere un sonaglio o provare a scoprire cosa c’è in quell’armadio della cucina. Quindi forse, anche se ci sentiamo a nostro agio con coloro che ci sono familiari, ad un altro livello siamo anche affascinati da coloro che sono diversi.
Ma ci possono essere altri fattori, come eventi o relazioni significativi, che hanno influenzato il pensiero di persone intrinsecamente inclusive. Dopotutto, assumiamo che molti di noi formulino le nostre visioni del mondo basate su una combinazione di natura e cultura. Se potessimo comprendere meglio queste esperienze formative e le intuizioni che forniscono, potremmo essere in grado di incoraggiare modi di pensare intrinsecamente inclusivi.
Una nuova sfida per inclusione e diversità
Quindi una sfida nel nostro campo di inclusione e diversità è di imparare ancora di più sulle persone intrinsecamente inclusive e sulle lezioni che possono insegnarci. Con l’aiuto di ricercatori in settori come la neuroscienza e la psicologia sociale, stiamo facendo progressi reali nella comprensione di come pensano. Nel nostro prossimo articolo, discuteremo di esempi di questa scienza in modo più dettagliato.
La psicologa Carol Dweck, Ph.D., ora residente presso la Stanford University, è una ricercatrice leader nella motivazione e nella personalità umana. La ricerca di Dweck mostra che l’influenza della “mentalità di crescita”, termine che usa, è significativa. La mentalità della crescita implica la convinzione che abbiamo le capacità e la capacità di apprendere nuove cose, in altre parole, che l’allenamento e lo sforzo fanno la differenza. Nel TED talk di Dweck, nota il beneficio di avere un atteggiamento – parafrasare – che “non posso ancora farlo”.
La nostra speranza è che molti di noi adottino una mentalità di crescita riguardo alle pratiche inclusive sul posto di lavoro. Potremmo “non ancora” conoscere i molti modi in cui possiamo influenzare le nostre attività e il modo in cui funziona il nostro cervello. Ma continuando a fare domande e provare nuovi approcci, siamo sulla buona strada per fare scelte diverse che influiscono sui reali cambiamenti nelle nostre organizzazioni e nel nostro mondo più vasto.
Avanti in questa serie: un nuovo approccio alla diversità e all’inclusione.
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Janet B. Reid, Ph.D., è CEO di BRBS World Consulting, LLC e Vincent R. Brown è Presidente e CEO di V. Randolph Brown Consulting. Sono co-autori di “The Phoenix Principles: Leveraging Inclusion to Transform Your Company”.
