Quando si pensa a una persona narcisistica, si immagina qualcuno che è quasi egocentrico, grandioso e in cerca di attenzione. Essere attorno a un individuo così dovrebbe, quindi, rendere la vita abbastanza miserabile. Forse hai un parente che insiste nel prendere il centro della scena in ogni evento di famiglia. Anche se l’evento è in onore di qualcun altro, questa persona in qualche modo mira a diventare il protagonista. Ad un ricevimento che onora il compleanno di un’amata zia, questa persona si alza e fa un discorso di cinque minuti che parla meno della zia e dell’altoparlante. Nel frattempo, in altre occasioni, la mancanza di empatia di questa persona per te e tutti gli altri contribuisce a una relazione rocciosa prolungata.
Una nuova ricerca sul narcisismo negli ambienti di lavoro di Hannah Helfrich dell’Università di Hohenheim (Germania) e Erik Dietl dell’Università di Loughborough (Regno Unito) (2019) indaga sulla questione se il narcisismo debba sempre essere così tossico. Le persone che cercano costantemente l’attenzione e l’autosviluppo possono essere trasformate in individui che fanno una differenza positiva nel loro ambiente? Helfrich e Dietl credono che la risposta potrebbe essere “sì” se il narcisismo è visto in termini di sue sfaccettature.
Guardando al narcisismo, non da un punto di vista patologico ma da una prospettiva motivazionale, i ricercatori di Germania-Regno Unito distinguono tra ammirazione e rivalità all’interno del costrutto del narcisismo. Come notano, “Da un lato, i narcisisti sono altamente motivati ad approcciare risultati desiderabili e la loro sicurezza in se stessi può dotarli di un’enorme energia … D’altra parte, la motivazione dei narcisisti di proteggere se stessi dalla perdita della sua grandiosità, che spesso scatena una svalutazione degli altri, può frenare i loro progressi e spegnere le persone “(p 259). Il fattore di ammirazione, quindi, aiuta i narcisisti a far avanzare la causa di qualsiasi gruppo di cui fanno parte. Il fattore di rivalità significa che cercano il loro livello migliore per “estinguere” gli altri membri del gruppo. Il discorso di quel parente che attira l’attenzione, da questa prospettiva, potrebbe aiutare tutti a sentirsi meglio riguardo a tua zia, ma potrebbe anche infastidire chiunque altro volesse fare le proprie osservazioni celebrative.
Due prospettive hanno informato lo studio di Helfrich e Dietl degli impiegati e dei loro capi. La Teoria dell’autodeterminazione (SDT) è una prospettiva motivazionale che propone che la sensazione di avere il controllo ti dà la soddisfazione più grande, in particolare sul posto di lavoro. Nel contesto del lavoro, i ricercatori propongono che avere questo tipo di motivazione intrinseca porterà i dipendenti a sentirsi maggiormente motivati e ad essere in grado di esercitare la propria voce. La seconda prospettiva, Narcisistic Admiration and Rivalry Concept (NARC), distingue tra questi due aspetti del narcisismo. I leader, tuttavia, hanno anche le loro teorie su ciò che vogliono nei loro dipendenti. The Implicit Followership Theory (IFT) dei leader propone che “le percezioni, le valutazioni e le azioni (del leader) … rappresentino uno dei più potenti fattori contestuali che influenzano i processi del posto di lavoro” (p. 260). Ancora una volta, guardando le situazioni al di fuori del luogo di lavoro, gli stessi processi possono operare all’interno di un gruppo sociale. I “leader” della famiglia in quell’evento celebrativo potrebbero essere contenti che questo parente abbia dato un tributo tanto lungo, se non egocentrico, a tua zia. Il fattore dell’ammirazione supera la rivalità e tutto andrà più agevolmente come risultato.
Entrando più nel dettaglio, Helfrich e Dietl descrivono l’ammirazione narcisistica in termini di tre domini interconnessi. Le persone che cercano l’ammirazione si sforzano di sembrare uniche, si impegnano in fantasie grandiose e fanno molto affidamento sull’essere affascinanti. La rivalità narcisistica, al contrario, implica il tentativo di essere migliori degli altri e allo stesso tempo di svalutarli, cercando in modo aggressivo i loro obiettivi di supremazia; in altre parole, aggrappandosi alla cima. Nel processo, quelli in alto nella rivalità narcisistica si comportano in modi ostili e insensibili che a loro volta portano gli altri a rifiutarli e criticarli. Questo secondo aspetto del narcisismo, quindi, può essere visto come altamente controproducente. Quando queste sfaccettature del narcisismo sono incrociate con la motivazione, notano gli autori, quelle persone ad alto livello di ammirazione si rivelano a mostrare i comportamenti sicuri e dominanti che consentono loro di sentirsi potenziati. Essi, a loro volta, avranno successo, ammirati da altri e lodati in modo che il loro senso di grandiosità diventi ancora più grande. Quelli in alto nella componente di rivalità diventeranno meno potenti, si sentiranno minacciati dal successo degli altri, più bassi nell’autostima e vergognosi dei loro stessi fallimenti. Avere una voce, inoltre, permette alle persone di sentirsi più coinvolte nel loro lavoro, e avranno migliori relazioni con i loro leader. La motivazione intrinseca dei lavoratori sarà ulteriormente rafforzata quando i leader sostengono la loro autonomia, permettendo loro di prosperare da soli.
Helfrich e Dietl hanno testato questi processi complessi in un campione di impiegati tedeschi e dei loro leader in una vasta gamma di organizzazioni. Il campione di 268 coppie leader-dipendenti ha completato questionari relativi ai rispettivi ruoli, con dipendenti che si valutano sui due fattori narcisistici. I loro leader hanno valutato i loro dipendenti sulle dimensioni dell’industria e della cittadinanza (ad esempio, essere un giocatore di squadra). I dipendenti hanno anche valutato quanto i loro leader hanno permesso loro di svilupparsi come individui per il loro bene e i loro sentimenti di sicurezza nell’esprimere se stessi attorno ai loro leader.
Usando la modellazione statistica per decomprimere le correlazioni tra queste variabili, gli autori sono stati in grado di sviluppare un modello in cui l’ammirazione narcisistica predisse positivamente l’empowerment e la voce nei dipendenti, e la rivalità negativamente predisse entrambi i risultati. Tuttavia, quando i leader hanno avuto opinioni positive sull’empowerment dei dipendenti, l’effetto negativo della rivalità è stato in qualche modo attenuato. Un buon impiegato, quindi, poteva essere ricco di narcisismo purché quel narcisismo fosse auto-focalizzato e non inteso a declassare gli altri. Anche se un individuo era in alto nella rivalità narcisistica, tuttavia, questo potrebbe essere in qualche modo compensato da un leader che era in grado di vedere oltre quei comportamenti negativi.
Come notano gli autori, il loro studio non è stato in grado di controllare tutte le possibili influenze, ed è stato condotto interamente in organizzazioni tedesche. Inoltre, non sono stati forniti dati sulla performance effettiva dei dipendenti, né sono stati presi in considerazione fattori demografici quali sesso, età o istruzione. Lo studio è stato svolto in una sola volta e, sebbene la modellazione statistica sia stata fatta in modo appropriato, i risultati potrebbero essere stati più istruttivi se le persone fossero state seguite nel tempo.
Tuttavia, i risultati indicano un modo nuovo in cui il narcisismo potrebbe non essere poi così male sul posto di lavoro, e forse oltre, anche per riunioni di famiglia o altri contesti sociali. Le persone che cercano attenzione afferrando le luci della ribalta ma non, nel processo, cercano di superare tutti gli altri potrebbero avere alcune qualità di riscatto. Potresti anche essere sorpreso che, nel processo di dare quel lungo tributo a tua zia, questo lungo speechmaker dice cose carine su di te e sugli altri parenti. La chiave per risolvere questo, quindi, è che l’accattivante attrazione non viene fatta calpestando i piedi degli altri. Chissà? Potresti anche chiedere a questa persona la prossima volta di fare gli onori. Quelle stesse qualità che contribuiscono al bisogno narcisistico di ammirazione potrebbero dimostrarsi efficaci nel rendere l’evento un successo.
Per riassumere, conoscere la differenza tra le due forme di narcisismo potrebbe aiutare la tua relazione con il ricercatore all’ammirazione ad essere più appagante di quanto potresti realizzare.
Riferimenti
Helfrich, H., & Dietl, E. (2019). Il narcisismo dei dipendenti è sempre tossico? – il ruolo delle teorie implicite di ammirazione narcisistica, rivalità e leader per la voce dei dipendenti. European Journal of Work e Psicologia organizzativa. doi: 10,1080 / 1359432X.2019.1575365
