Una cosa che rende le organizzazioni disfunzionali è che i boss spesso mancano di autocoscienza. Non sono in contatto con il loro effetto sulle persone e non sono in sintonia con ciò che si prova a lavorare per loro. Ma è davvero colpa loro? Facendo la ricerca di Good Boss, Bad Boss negli ultimi anni (e prendendo spunto dalle idee che Jeff Pfeffer ed io abbiamo esplorato in Hard Facts, Dangerous Half-Truths e Total Nonsense ), ho capito perché è così difficile condurre un gruppo. Questo è un post sul blog e non una tesi, quindi non posso raccontare l'intera storia. Ma qui ci sono tre delle forze più grandi e più profondamente umane che cospirano per rendere le persone al potere così insensate.
Quando consideri solo queste tre tendenze, inizi ad apprezzare quanto sia facile essere un capo terribile. Allo stesso tempo, si intravede una delle chiavi per condurre bene. Una caratteristica dei buoni capi – e definisco quelli come capi che ottengono prestazioni stellari dai loro team mentre mostrano grande umanità – è che sono altamente consapevoli di questi pericoli. Si rendono conto che i loro seguaci osservano, analizzano e reagiscono praticamente a tutto ciò che dicono e fanno. E dedica energia reale alle espressioni di lettura, osservando i comportamenti e apportando aggiustamenti costanti per aiutare le persone a pensare in modo indipendente e ad esprimersi senza riserve.
Il presidente e fondatore IDEO David Kelley, un capo con cui ho studiato, lavorato e osservato per anni, mi colpisce come qualcuno che è molto consapevole dell'effetto della sua presenza. Anche se nessuno lo accuserebbe di essere invadente o arrogante, si rende conto che, poiché è il capo – e anche oltre, un famoso pensatore di design e leader del settore – troppa attenzione in una stanza minaccia di farsi strada. La sua sola presenza può soffocare i contributi del suo popolo.
Ho visto David fare una cosa molto intelligente per contrastare questo. Nelle riunioni a cui partecipa, sia che si tratti di sessioni di brainstorming, di riunioni con i clienti o di incontri di lavoro di qualsiasi tipo, comincerà nella parte anteriore della stanza, come previsto. Ma una volta che ha coperto i preliminari – introducendo le persone, dando il tono e gli obiettivi – tira gli altri per parlare e guidare, e si sposta verso il lato della stanza. Salta di nuovo dentro se le idee smettono di fluire, o se qualche momento di disagio deve essere coperto, magari raccontando una piccola storia o uno scherzo, ma se è sicuro che l'incontro stia andando bene, si sposta in fondo alla stanza e rimane in silenzio . Di solito, ben prima che la riunione finisca, è in grado di scivolare fuori senza salutare.
Ovviamente, David Kelley non se ne va perché ha una priorità più alta – lo fa perché vuole che l'incontro sia il più produttivo possibile. Il suo genio è che è così profondamente in sintonia con il contesto che ha impostato e come le sue parole, azioni e piccole espressioni facciali influenzano la stanza. Continua a fare aggiustamenti con l'obiettivo di far interagire il gruppo così bene che la sua presenza diventa una distrazione inutile.
È un semplice esempio, ma molto convincente. Direi che, in generale, i migliori capi sono persone che si rendono conto che sono inclini a soffrire di punti ciechi su se stessi, i loro colleghi e problemi nell'organizzazione – e che lavorano ostinatamente per superarli.
Mi chiedo, quali sono i tuoi pensieri? Cosa hai visto fare ai boss per contrastare queste potenti forze e concentrarti su come i loro stati d'animo e le loro mosse potrebbero influenzare le prestazioni e il benessere delle loro persone? Quali sono i segni di un capo in sintonia con la realtà – o in alternativa, un boss che vive ancora in un paradiso di pazzi?
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Nota: questo post è apparso originariamente ad Harvard Business Review come uno degli elenchi di 12 Things Good Bosses. Credo che stia discutendo di questa estate.
