"Perché?" Urlò il CEO dell'hedge fund a uno dei suoi gestori di portafoglio. "Perché vorresti aumentare questo investimento? Cosa stavi pensando?"
Il gestore del portafoglio mormorò una difesa debole che l'amministratore delegato prontamente e facilmente strappò a brandelli.
Quando il manager lasciò il suo ufficio, l'amministratore delegato si voltò verso di me, esasperato. "Come rovesciare una serie di sconfitte?" Chiese.
"Non così", ho detto.
I leader di alto livello si aspettano molto da sé e le persone che li circondano, come dovrebbero.
Ma quando le persone non rispettano tali aspettative, il modo in cui i leader gestiscono la loro delusione può significare la differenza tra un ritorno alle alte prestazioni e una spirale al ribasso del fallimento.
Questo è un grave deficit che ho visto in molti leader altrimenti forti. Stanno ispirando quando le cose stanno andando bene, ma quando i numeri scivolano, non possono fare a meno di perdere la pazienza o di ritirarsi.
"Ho bisogno di ritenere le persone responsabili", sento spesso da leader che si piegano sulle persone quando mostrano risultati deludenti. "Forse urlo un po ', ma sono abbastanza anziani da prenderlo."
Certo, forse Ma cosa è più importante, tenere le persone responsabili o migliorare le loro prestazioni? C'è una grande differenza.
Sì, è importante che le persone siano responsabili dei loro risultati e, se non soddisfano le aspettative, devono saperlo. Ma in realtà, se sono generalmente di alto livello, sanno già che stanno fallendo. E, quasi sempre, lo prendono sul serio.
In altre parole, la consapevolezza e la responsabilità non sono i loro problemi. Cosa è? Riacquistare fiducia sufficiente per prendere i rischi necessari per avere successo dopo un fallimento.
Se sei un leader dalle alte prestazioni e impaziente, sostenere gli altri durante i periodi difficili può essere particolarmente difficile per te.
È difficile perché la tua spontanea, istintiva risposta alla sottoperformance è rabbia, rivolta a te stesso e agli altri. Ma le nostre risposte naturali e istintive sono spesso controproducenti. (Questo è qualcosa di cui parlo molto nel mio nuovo libro, Four Seconds.) La rabbia spesso si sente giusta in quel momento, ma peggiora quasi sempre le cose.
Quindi, come dovresti rispondere?
1. Fai un respiro (questa è la parte dei quattro secondi). Rallenta le pause più brevi, giusto il tempo di sovvertire la reazione predefinita. In quel momento, nota la tua reazione istintiva. Come tendete a gestire prestazioni scadenti? Ti arrabbi? Stressato? Bisognosi? Distante? Il tuo ruolo è quello di dare alle persone ciò di cui hanno bisogno per eseguire, non quello che devi rilasciare.
2. Decidi il risultato che desideri. In questo caso è abbastanza semplice: prestazioni migliorate. Comunque, sii specifico. Di cosa ha bisogno questa persona in particolare per aggirare questo particolare scarso rendimento o fallimento? Forse è di aiuto definire una strategia più forte, o il brainstorming di tattiche diverse, o identificare ciò che è andato bene. Forse hanno bisogno di sapere che ti fidi di loro e che sei dalla loro parte.
3. Ma ecco cosa le persone non hanno quasi mai bisogno: sentirsi spaventati o puniti. E il più delle volte, è così che li facciamo sentire quando li "riteniamo responsabili" con rabbia.
4. Scegli una risposta che raggiunga il risultato desiderato, piuttosto che rendere il tuo ovvio dispiacere più ovvio.
Nei momenti difficili, le persone vogliono sentirsi più legate ai loro leader. Devono avere dei motivi per fidarsi di te. Hanno bisogno di sentirsi fidati di te.
Ma la nostra risposta istintiva è di essere meno visibile e di comunicare in modo meno positivo. Dobbiamo contrastare quell'istinto e connettere di più. Ciò significa più fuori sede e più conversazioni tra dirigenti e tra dirigenti e il resto dell'organizzazione.
Un amministratore delegato che conosco ha resistito alla sua voglia di scendere a fondo le persone dopo un anno difficile in cui la società non ha raggiunto i suoi obiettivi. Lo aveva fatto in passato con scarsi risultati. Abbiamo parlato di come i dipendenti si sentissero già giù, aggravato dal fatto che nessuno di loro ha raggiunto la soglia bonus. Voleva rinvigorirli così ha fatto una cosa controintuitiva: li ha premiati.
Disse loro che, mentre non guadagnavano i loro bonus a causa dei risultati, lui e gli altri dirigenti sapevano quanto duramente lavorassero tutti. Poi annunciò che il gruppo dirigente avrebbe dato una parte del compenso al resto dell'azienda. La nuova energia e lealtà che questo ha creato ha guidato la svolta dell'azienda.
Un altro amministratore delegato che conosco aveva un incontro programmato con un team di progetto responsabile di un progetto pilota di alto profilo che prevedeva la possibilità di un ampio lavoro da parte dei clienti. Ma la squadra stava lottando e il pilota ha dovuto affrontare molte sfide, alcune delle quali la colpa della squadra. Aveva preparato un breve discorso per dire loro quanto fosse critico questo progetto, come l'azienda stesse cavalcando e come avrebbero potuto risolvere i problemi e farlo funzionare.
Ma quando entrò nell'incontro e guardò i volti degli ingegneri, molti dei quali non incontrarono nemmeno il suo sguardo, fece un respiro e cambiò la sua tattica sul posto. Sapeva di aver bisogno della loro energia positiva ora più che mai. E lui si fidava di loro. Ha iniziato come aveva inteso: "Questo progetto è di fondamentale importanza per il nostro successo", e poi ha spostato il suo approccio, "So che stai facendo tutto il possibile per rendere questo successo. Voglio che questo pilota abbia successo. Ma se non capiamo questo, va bene. Otterremo gli altri. Credo in te e confido che tu stia facendo tutto il possibile. Grazie."
Raddoppiarono i loro sforzi e girarono il pilota, vincendo alla fine il progetto più grande.
Quindi, torniamo alla domanda dell'amministratore delegato dell'hedge fund: come rovesciare una serie di sconfitte? Prendi un respiro. Quindi offri il supporto necessario per migliorare la prossima volta.
Questo post è stato originariamente pubblicato su Harvard Business Review.
