Il segreto di una storia di successo da miliardi di dollari

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Molte culture aziendali sono ancora conformi al modello gerarchico di gestione dei comandi e del controllo progettato per le esigenze aziendali del XX secolo. I knowledge worker stanno guidando la nostra economia oggi e prosperano in organizzazioni che accolgono le loro opinioni, sfruttano la loro creatività e premiano il loro contributo sul titolo.

Nel suo nuovo libro The Open Organization (pubblicato dalla Harvard Business Review Press), il CEO di Red Hat, Jim Whitehurst, sfida le aziende ad adottare un approccio aperto che accenda la passione e le prestazioni. Red Hat è diventata la prima società open source da un miliardo di dollari al mondo (e solo fino a oggi) rimanendo fedele alla sua etica, facendo leva su un approccio comunitario per creare soluzioni in cui le migliori idee vincono.

Il collaboratore di Psychology Today Craig Dowden (Ph.D.) ha recentemente incontrato Jim per discutere su come un approccio di gestione aperta aiuta i leader a responsabilizzare tutti i dipendenti, prendere decisioni migliori e rispondere rapidamente per fornire ciò di cui i clienti hanno bisogno nel nostro mondo complesso e altamente connesso.

Qual è una delle più grandi lezioni che hai imparato scrivendo The Open Organization?
Jim: la gestione tradizionale è analoga alla microeconomia classica. Si basa su ipotesi troppo semplificate per far funzionare la matematica. Presuppone che ci sia un'informazione perfetta, che tutte le parti siano completamente razionali e che i mercati siano sempre in equilibrio. Ma il problema è che sappiamo che nessuna di queste cose è vera.

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Se si pensa alla teoria della gestione classica, che si è sviluppata nello stesso periodo, fa le stesse semplificazioni fondamentali: che le persone sono razionali e c'è un'informazione perfetta.

Non c'è da stupirsi che ci sia una tale biforcazione tra letteratura e realtà quando si tratta di gestione e leadership. La gestione si basa sul coordinamento con l'assunto che le persone siano razionali. La leadership, d'altra parte, significa riconoscere che le persone sono esseri emotivi e non sempre sono razionali. Le persone vogliono più di una semplice busta paga; vogliono significato e scopo.

Come sei in grado di abbracciare l'apertura e la vulnerabilità?
Jim: In primo luogo, mi è stato dato un regalo di estremi. Sono passato dall'amministratore delegato di Delta Air Lines, una struttura gerarchica classica, dall'alto verso il basso, al CEO di Red Hat, un'organizzazione più inclusiva e aperta.

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Alcuni potrebbero osservare il modo in cui organizziamo Red Hat e pensiamo che sia il caos assoluto. Mentre all'inizio, lo ammetto, era difficile non essere d'accordo, alla fine ho capito che la nostra cultura caotica ci ha permesso di eseguire estremamente bene.

Ho letto molti libri di gestione. Ho parlato con Gary Hamel, che ha scritto The Future of Management, in diverse occasioni sull'argomento (ha persino scritto la prefazione al mio libro). Un noto leader nel settore della gestione, Hamel ha affermato da tempo che è necessario un cambiamento nel modo in cui organizziamo il lavoro. Credo che quello che abbiamo a Red Hat possa essere il vero cambiamento di cui ha parlato.

In secondo luogo, la mia personalità e le mie capacità si adattano molto bene alla nostra cultura aperta. Non mi dispiace che la gente mi dica quando ho torto o mi sto impegnando in un dibattito.

Nel mio primo mese a Red Hat, abbiamo preso diverse decisioni importanti, alcune delle quali non sono stato coinvolto. Riconobbi quindi che un'organizzazione permetteva di vedere le cose nel mercato e rispondere rapidamente, senza un ordine che scendesse dalla catena di comando, ha il capacità di essere estremamente competitivo. Inoltre, poiché le persone si sentono autorizzate ad agire, sono più coinvolte.

Non sperimentiamo problemi di gestione del cambiamento come fanno le altre organizzazioni. Pur essendo aperto significa includere più persone e pesare i loro feedback, tutto ciò può richiedere del tempo, una volta presa una decisione da Red Hat, le cose accadono rapidamente. Direi che passiamo più tempo nel processo decisionale in modo che, una volta prese le decisioni, l'esecuzione sia rapida.

Quando i CEO tradizionali lamentano che "la mia organizzazione non vuole cambiare" o "il cambiamento è troppo difficile", a volte trascurano che il vero motivo per cui il cambiamento potrebbe essere difficile per loro è che hanno permesso a poche persone in una sala riunioni di prendere una decisione che poi si aspettano che migliaia di persone siano d'accordo e attuino senza fare domande. È difficile, anche se la decisione in questione è ragionevole. Tuttavia, se coinvolgi le persone in anticipo, una volta presa la decisione, anche se a loro non piace, se hanno avuto la possibilità di valutare e ottenere un contesto, sono molto più propensi ad accettarle e implementarle.

Si riduce a questo, la gente vuole sentirsi ascoltata. Vorrei che altri leader e dirigenti fossero disposti ad ascoltare e coinvolgere la loro gente.

Che consiglio hai per i leader che lottano con l'essere vulnerabili?
Jim: Ho imparato l'importanza della vulnerabilità durante la ristrutturazione fallimentare di Delta. Ricordo di essere stato invitato a parlare con oltre 200 meccanici del turno di notte una sera, la stessa settimana in cui avevamo annunciato il piano di ristrutturazione. Il piano richiedeva cambiamenti significativi, compresi i licenziamenti. Sapevo che c'erano buone possibilità che alcuni là quella notte avrebbero perso il lavoro. Ho iniziato l'incontro con delle scuse. Ho detto loro che mi dispiaceva, mi dispiace che la direzione non li avesse rispettati. Ma, che avevamo messo a punto un piano per mettere in pista la compagnia aerea. Poi li ho guidati attraverso il piano e ho preso domande. A seguito di quella notte, mi è stato chiesto di fare lo stesso discorso ai team di tutta l'organizzazione. Impegnarsi in quel dialogo ha finito per aiutare molto bene la ristrutturazione.

Ho mostrato vulnerabilità con quel gruppo di meccanici, e sono sicuro che molti leader e manager troverebbero scomodo da considerare, e molto meno. Ma la verità è che le persone hanno una grande capacità di perdonare.

Abbiamo tutti un'incredibile riserva di perdono per le persone che pensiamo stiano lavorando per fare la cosa giusta e per chi crediamo e troviamo autentico. Essere abbastanza forti da dire "Mi dispiace" crea effettivamente credibilità. Non mostra debolezza, anzi, al contrario. Avere la capacità di dire "Mi dispiace" mostra una forza tremenda.

Sfortunatamente, molti leader temono che se dicono di non sapere qualcosa o che si sbagliano o se sono dispiaciuti, ci saranno problemi da seguire. Tuttavia, sfiderei questo pensiero. Direi che rimarrebbero stupiti di quanto le persone si sentano a loro agio per essere disposti a essere vulnerabili, a essere umani.

Un leader è qualcuno che le persone seguono. Sì, puoi obiettare che le persone li seguono a causa della loro posizione o perché sono in gioco i loro stipendi. Ma la vera leadership è far sì che le persone ti seguano perché lo vogliono. E per farlo, le persone hanno bisogno di una ragione convincente. Quindi è necessario determinare perché gli altri dovrebbero seguirti. Per me, è davvero coinvolgente e ascoltando le persone ed è disposto a dire che mi dispiace. Forse questo mostra un certo grado di vulnerabilità, ma questo è il punto da cui provengo, ed è stato molto efficace e gratificante per me.

Qual è una cosa che speri di ispirare nelle persone e nelle organizzazioni in termini di libro?
Jim: Spero che il libro sfida le persone a ripensare ai loro punti di vista sulla leadership. La vera leadership è creare un contesto in cui i tuoi dipendenti possano fare del loro meglio, piuttosto che dire a qualcuno cosa fare. Non si tratta di controllo.

La maggior parte delle persone vuole fare la cosa giusta. Se hai ispirato le persone e creato l'ambiente giusto in termini di autonomia e responsabilità, la stragrande maggioranza sta andando a fare meglio di quanto tu possa mai dirigerli. Quindi togliti di mezzo. Non puoi prescrivere tutto. Il mondo si muove troppo velocemente.