In che modo la leadership può ispirare il cambiamento in un'organizzazione, soprattutto in una grande?
Ci sono persone che possono diffondere energia viralmente. Possono essere chiamati Progenitori. Pensa a loro che agiscono come scintille per accendere falò di cambiamento.
Come sviluppiamo una strategia per reclutare e nutrire i Progenitori? Quali sono le caratteristiche chiave dei potenziali Progenitori? Cosa li rende efficaci nel facilitare il flusso di energia?
Premessa iniziale: l'energia per la creatività e il cambiamento esiste già in tutti noi, un po 'come "energia potenziale", come l'acqua in un lago di montagna. All'interno e tra i membri di un gruppo, ci sarà sempre un flusso di energia, ma le quantità potrebbero essere piccole e seguire percorsi casuali, come i torrenti di montagna. La casualità può riflettere la mancanza di allineamento di scopo e intento, che è del tutto naturale, poiché le interazioni non sono coordinate.
Qual è l'equivalente organizzativo della gravità, una forza che tira l'energia verso il nucleo dell'organizzazione?
Come sapremo che l'energia scorre? Quali saranno i segni che cercheremo e incoraggeremo? Come possiamo misurare il flusso? Quanto è importante provare a misurare il flusso con precisione? L'attenzione alle metriche scelte potrebbe effettivamente limitare il flusso in qualche modo? Forse dovremmo posticipare l'ottimizzazione del flusso fino a quando non avremo una certa visibilità su cosa sta facendo il flusso e cosa si potrebbe ottenere?
Quando osserviamo il flusso di energia, abbiamo bisogno di essere consapevoli dei molti filtri che ognuno di noi può applicare, di solito inconsapevolmente, che ci impedisce di vedere ciò che sta realmente accadendo – e non semplicemente di percepire "ciò che pensiamo stia accadendo".
Nel contesto di un progetto di innovazione, qual è il ruolo della leadership nel guidare il flusso di energia creativa?
I leader efficaci consentono e facilitano flussi di energia positivi, piuttosto che istituire meccanismi per "controllarli / gestirli", soprattutto prima che possano vedere cosa sta succedendo con il flusso.
Quali domande su questo processo dovrebbero chiedere i leader?
Prima di poter rilevare il flusso, come possiamo identificare potenziali blocchi stradali, punti di resistenza al flusso? Da dove potrebbero venire quelli? Come potremmo contrastare quella resistenza?
Esplorare queste domande è un primo passo fondamentale per far fluire l'energia in un gruppo in una direzione positiva. Se vogliamo guidare la direzione generale del flusso, potremmo dover sviluppare nuovi canali di comunicazione.
Quali aspetti dell'azienda potrebbero ostacolare il flusso di energia creativa? In che modo i valori e la cultura aziendale, così come espressi nello stile e nelle politiche di leadership, influenzano l'assunzione di iniziativa dei dipendenti?
In che modo i leader possono motivare i dipendenti a comportarsi in modo tale da dimostrare responsabilità e assunzione di rischi? In che modo i leader definiscono il significato del lavoro per i dipendenti? Quanto sono rigidi i confini del loro lavoro? Come possono i dipendenti sentirsi in grado di espandere le dimensioni del loro lavoro? In che modo i leader incoraggiano l'apprendimento attraverso la sperimentazione, l'esplorazione di territori sconosciuti, pur mantenendo un certo senso dell'ordine?
Dal punto di vista del Dipartimento delle Risorse Umane, in che modo gli obiettivi di costruzione del valore reale sono allineati a schemi di ricompensa e punizione? Quali sono i messaggi che i dipendenti ricevono dalle politiche e dalle procedure? Nella vecchia economia industriale, le politiche gestionali e amministrative si focalizzavano sul "comando e controllo", sui meccanismi per rendere il "sistema" più efficiente. Come tutti sappiamo, queste procedure burocratiche sono spesso ingombranti e aumentano il lavoro per tutti, anche se l'intento originale era di semplificare i protocolli. Quanto spesso demoralizzano, quindi l'energia negativa diventa pervasiva, nascondendo ogni barlume di speranza positiva per il cambiamento?
Oggi, i responsabili delle risorse umane lungimiranti sono spesso definiti "gestori di talenti". Questo è un passo nella giusta direzione! La sfida è trovare modi per i dipendenti di voler aumentare le loro capacità e quindi la loro capacità di essere valutati dall'organizzazione.
Nella nuova economia della conoscenza e delle relazioni, la connettività è la nuova valuta. Negli ecosistemi aziendali, aziende come Apple e Google che offrono potenti piattaforme offrono enormi opportunità agli innovatori e alle startup che sono abbastanza intelligenti da sfruttare le risorse che non possiedono. All'interno di un'organizzazione, anche se rigidamente organizzata, ci sono sempre individui che sono "super-connettori", e svolgono un ruolo analogo alle aziende della piattaforma. Sono risolutori di problemi. Ancora più importante, rendendo le connessioni necessarie, aiutano gli altri a risolvere i loro problemi. La connettività che deriva dalle loro attività è il loro contributo al flusso di energia.
Come possono essere incoraggiati i leader a diventare Progenitori?
Questi risolutori di problemi sono Progenitori naturali. Non aspettano l'orientamento dei superiori e non chiedono il permesso prima di prendere l'iniziativa. Qual è la loro motivazione? Perché si estendono oltre ciò che è richiesto per il loro lavoro? Quali tipi di rischi sono disposti a intraprendere? Quali valori personali sono importanti per loro?
Mentre i Progenitori mostrano naturalmente la leadership, la maggior parte dei leader è anche progenitrice? I progenitori possono essere efficaci modelli di ruolo e mentori per gli altri. Questo tipo di tutoraggio per l'apprendimento collaborativo è un'espressione dell'energia che incoraggia il lavoro creativo creativo per risolvere i problemi.
